______________________________________________

2-sidet digital markedsplatform

Lokale havecentre og specialplanteskoler som B2B partnere og private forbrugere som B2C kunder/aftagere af varerne.

B2B

Havecentrene er kun online i meget ringe omfang – set fra et B2C kunde perspektiv.

Industrien/branchen står på kort sigt på et stærkt økonomisk grundlagt.

Der er en høj overskudsgrad i branchen og tilstrækkelige egenkapitaler til at foretage nogle investeringer – dog ringe adgang til ekstern kapital fra eksempelvis banker hvilket eksempelvis besværliggøre generationsskifte i virksomhederne.

Virksomhederne er veldrevet på en lang række parametre, dog fokuseret på deres upstream værdikæde aktiviteter med digitaliseret lagerstyring, indkøbsforeninger og teknisk maskinpark samt automatiske vandings- og gødningsanlæg. Det varierer meget HVILKE af disse elementer det enkelte havecenter reelt har investeret i… men generelt foretages der investeringer i disse typer af elementer.

Branchens downstream værdikæde aktiviteter i form af salg, aftersales mv. er markant underudviklet ift. andre brancher og primært fokuseret omkring, at holde åben på sin fysiske adresse nogle dage og tidspunkter i løbet af en uge.

Enkelte havecentre har etableret online salg, men branchen samlede opfattelse er, at de først har kunne give et overskud under corona og ellers har været meget bøvlet at få bygget op. Der kan dog jf. regnskabsanalyse af alle årsregnskaber i branchen som min. konstateres en fin business profit blandt de udbydere. I branchen peger man primært på behovet for skala for at kunne drive online salg, som argument for hvorfor man ikke har fx startet en simpelt webshop.

Desuden nævner mange af ejerlederne i branchen, at det nødvendige kompetencesæt ikke er til stede i virksomhederne, at det er nogle meget forskelligartet kompetencer som er krævet for hhv., at drive et havecenter og at agerer online.

Spørgsmål til panelet

1.Opbygning af B2B partnernetværk

Hvilke typer af kontrakter og hvilke samlede konditioner er normalt i den branche og blandt mindre detailister generelt.

Hvad er man vant til af strukturer forretningsmæssigt.

Jeg kender godt branchen og har en rigtig god dialog helt fra virksomheden var på idéstadiet med den markedsledende ERP / lagerstyrings software leverandør til branchen og kender deres setup.

Tilsvarende er 8% af branchen med i Interflora (ikke for deres kerneforretning, men alene for blomsterbuketter som yderligere produkt i tillæg til deres normale sortiment af planter, træer mv.) og jeg har noget indsigt i Interflora setupet.

2.Opnåelse af en retfærdighedsfølelse blandt de forskellige ejerledet havecentre, der indgår i fælles kommercialiseringsløsning

Her ser jeg selv den største langsigtede udfordring – hvordan klarer man fx det i franchise koncepter a la MC Donalds eller andre og hvad bør vi være særlige opmærksomme på.

3.Opbygning og fastholdelse af langvarige relationer med mindre ejerledere

Øvrige input til forretningsmæssige relationer specifikt til ejerledere.

Typisk karakteristika er mand på 65 år med 5-25 ansatte, herunder en del deltidsfolk samt medarbejdere der kun er ansat nolge perioder på året.

På Sjælland er desuden identificeret 3 yngre døtre (30’erne) som skal overtage deres forældres havecentre samt 1 betroet medarbejder, som står til at skulle overtage et havecenter efter mange år som medarbejder.

Ejerne, såvel eksisterende som kommende, er næsten alle gartner uddannet og har typisk ingen kommerciel uddannelser. Dog en enkelt handelsuddannet samt en med regnskabsmæssig baggrund.