______________________________________________

Idégrundlag: Der findes et markant segment af urbane, kvalitetsorienterede forbrugere, som efterspørger nye alkoholiske drikkevarer og er villige til at betale for det. De efterspørger det lokale, det nordiske og det naturlige. Lav alkoholprocent og glutenfrit er plusser. Løsningen er økologisk dansk æblecider med lav alkoholprocent som en øl - med tørhed og dybde som i vin.

Markedet: I 2016 udgjorde det totale salg af cider i DK (inkl. såkaldte alko-pops som Cult, Mokai, Somersby e.l.) 467,8 mio DKK, hvoraf craft cider udgjorde under 10 %., men samtidig oplevede størst vækst. På globalt plan steg salget af cider fra 2006 til 2016 fra 217 til 867 mio. USD. Derudover kan mange af de trends, man ser inden for craft beer direkte overføres til craft cider markedet - jf. ovenstående afsnit.

Ambitioner/potentiale: Visionen er først og fremmest at få danskerne til at drikke “rigtig cider” (100 % gæret æblemost). Virksomheden ønsker at skabe en egentlig ciderkultur, hvor craft cider er et reelt alternativ til øl og vin. På sigt vil virksomheden være et konsolideret cider-bryggeri i Norden og efterfølgende globalt, som skal ændre folks opfattelse af, hvad cider kan være.

Team
CS (FTE): CEO - social iværksætter og erfaren cidermager, strategi, salg & ledelse.
JW (FTE): CMO - journalist og erfaren storyteller, marketing (SoMe), salg.
MP (PTE): - tv- og medietilrettelæggelse, grafisk udtryk og identitet samt hjemmeside.
EK (PTE): fødevare-iværksætter, produktudvikling og mikrobiel fermentering.

Bestyrelse: Vi har på nuværende tidspunkt ingen bestyrelse, men kigger og snakker med et par relevante personer. Vi er på udkig efter personer med kompetencer indenfor fødevareskalering, kanalstrategier, økonomi og brygger-erfaring.

Udviklingsstadie: Proof of business. Virksomheden har tre produkter på markedet som pt. sælges på barer og specialbutikker i København. Grundet stor succes med afsætning samt lille varelager i forbindelse med første kommercielle produktion udvides salgskanaler ikke. Virksomheden ønsker at skalere produktionen for at kunne afsætte både til HoReCa og detail - dialog med COOP og Irma er indledt og der er interesse.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden søger sparring for effektivt og kvalificeret at kunne skalere produktionen og intensivere salget og markedsføringen - såvel nationalt som internationalt.

- Hvilken produktionsmetode (egen produktion vs. udlicitering) kan vækste virksomheden mest effektivt?

- Hvilke kanal- og salgsstrategier skal virksomheden satse på - detail vs. HoReCa?

- Hvordan håndterer virksomheden bedst muligt distribution?

- Hvilken finansieringsform giver mest mening for virksomheden at forfølge - Business Angels, lån (bank- og/eller vækstlån), Crowdfunding/lån gennem COOP?

- Hvordan får virksomheden opsat et advisory board der udfylder de manglende kompetencer?

______________________________________________

Virksomheden er grundlagt i 2016 og består af en tosidet platform med brugere på den ene side og mediehuse, virksomheder og B2C marked på den anden side. Virksomheden giver mulighed for både amatører og professionelle kan dele video og billede materiale – Det kan både være fra breaking news, demonstrationer og lignende.

Platformen giver brugerne muligheden for at uploade billeder og videoindhold fra deres lokalområde. Ydermere udvikles livestream funktion der vil give mediehusene den ultimative validering af en begivenhed ved at kommunikere direkte med brugeren på stedet for en begivenhed.

Mediahusene kan via en abonnementsløsning se brugernes GPS location. En essentiel del af platformen er ”Assignments – modulet ” her har virksomheder og mediehuse mulighed for at oprette en opgave til brugerne, som disse herefter kan byde ind på (Se eksempel nedenfor).

Forretningsmodellen er simpel, virksomheden tager 20% af salget og brugeren får 80%. Dette sikrer en højere pay-out til fotografen end konkurrenter som f.eks. Getty Images, Newsflare osv. leverer. Mediehusene betaler for et månedligt abonnement for at få adgang til platformen. Prisen afhænger af størrelsen på mediet. Via denne løsning vil det være muligt for mediehuse at administrere rettigheder til tidligere købt materiale, assignments mm.

For mediehusene, som er de betalende kunder, kan virksomheden med dens allerede mere end 70.000 brugere levere indhold fra en bred geografisk dækning, som i nyhedsverdenen er vigtigere end at være uddannet fotograf.
Virksomheden er skalerbar og har allerede bevist stor tiltrækning af brugere globalt lande for et relativt beskedent markedsføringsbudget. Ambitionen er at nå mere end 300.000 brugere inden udgangen af 2018. Virksomheden har på nuværende tidspunkt 12 medarbejdere siddende i København. De to grundlæggere af virksomheden har et bredt internationalt netværk, som kombineret med en stærk bestyrelse danner et solidt fundament for at skabe en platform der bliver til en stor international forretning.

Virksomheden har på nuværende tidspunkt tiltrukket investeringer for mere end 7.5 mio. kr. og har udviklet app og webplatform der pt. har mere end 70.000 brugere. Den geografiske spredning og antallet af brugere er essentielle faktorer for at forsøge mængden af salgbart materiale.
En stor del af det daglige arbejde går med at udvikle platformene, samtidig med at opnå læring fra eksisterende brugere og kunder. Virksomheden har opnået proof of koncept primo 2018 hvor flere kunder har købt og brugt brugergeneret indhold fra platformen.

Billedet nedenfor til venstre illustrerer assignment-delen af virksomheden, hvor kunder kan oprette opgaver som brugerne herefter kan byde ind på. Til højre er ”feedet” hvor alt materiale på platformen bliver vist. Brugerne bliver præsenteret for denne side når Appen åbnes. Her er der mulighed for enten at interagere med andre brugere via Like, comment eller SHOUT.

Nyhedsmedierne kæmper i dag med faldende omsætning, lav bruger betalingsandel på abonnementssiden og lav troværdighed da nyheder oftere købes eksternt er fakta/kilde tjek begrænset. Danmarks andenstørste medie Jysk Fynske Medier har mistet 70% af deres reklameindtægter de sidste 10 år, med tilsvarende reduceringer i den journalistiske stab

Det betyder ofte at mange historier i dag bliver fundet på de sociale medier, men processen er langsom og dyr - og man skal have lokalisere personen der har uploadet indholdet, sikre rettigheder og udbetale honorar. Alle tidskrævende og tunge administrative opgaver.

Samtidig med de svære økonomiske vilkår, kæmper medierne også med at skulle dække bredere og hurtigere end tidligere nyhedsflade, og gerne hvor de kan være først - om ikke længe så bare i 20-30 sek. Det har givet en stigende efterspørgsel på LiveStream hvor flere selskaber tilbyder løsninger mod det professionelle segment. Virksomhedens udgave kan betjenes af alm personer, hvor de professionelle løsninger i dag er mere målrettet fotografer. LiveStream er i sig selv en validering, men det giver også en mulighed for at medierne kan få deres “egne” historier, og ikke blot en reference fra Reuters, AP og Ritzau som sælger den samme historie til alle.

Hvilke markedsføringstiltag er essentielle for at skalere en tosidet platform – nationalt/globalt?

Hvilke prioriteringer i forhold til ”hønen og ægget” udfordringen? Hvordan sikrer man kontinuerlig on-boarding af brugere? Hvordan etableres global salgsorganisation?

Hvordan sælges virksomhedens abonnements løsning bedst muligt til nyhedskanaler og medieselskaber?

Hvordan præsenteres brugerne bedst muligt for de værdiskabende elementer af platformen uden deres indhold nødvendigvis bliver solgt?

Hvordan gøres platformen til en uundværlig del af journalisternes hverdag? Virksomheden har ikke leveret det store gennembrud på salgssiden endnu, hvilke Growth / hacking strategier vil være velegnet og oplagte at diskuterer i forhold til en sådan case?

Med sigte på en A-runde i USA, hvilke milestones i forhold til go-to-market-strategien vil være relevante at have for øje når salgs og vækst strategien planlægges (markeder og lande bl.a.)

______________________________________________

Ovenfor ses tre ud af de fire udvalgte lydabsorberende produkter, som skal sættes i produktion.

Det fjerde produkt forventes at blive patenteret, og vil derfor kun blive præsenteret i et lukket forum.

Produkterne skal sælges gennem B2B via udvalgte partnere. Herunder har virksomheden indledt dialog med en akustik webshop som er interesseret i at have Plakatsøjlen med i deres portefølje. Målet er at sælge igennem flere webshops, men også gennem fysiske butikker. Den væghængte tavle (midt i billedet) har mange konkurrenter, men de øvrige produkter differentierer sig designmæssigt markant på det internationale marked.

Plakatsøjlen som blandt andet er lavet af upcyclet plastflasker og bæredygtigt pap skal fyldes med lydabsorende granuleret og filtet plast skrald.

Målet er at outsource produktion af produkterne, og der er allerede en dialog med den første potentielle producent i Polen. producenten kan håndtere CNC fræsning, snedkerarbejde, samling og fragt og ejeren taler desuden flydende Engelsk. Landet Polen er valgt grundet central placering i Europa, og de billige priser.

Indtil virksomheden får kapitalindskud, skal produkterne ordreproduceres. På sigt skal der outsources en LEAN lagerføring for at opnå kortere leveringstid.

Der er planlagt forskellige versioner af de fire produkter (størrelse, farve, materiale).

Til en start at sælge dem gennem salgskanaler i Europa. I mellemtiden skal virksomheden ligeledes gøre klar til næste mål, som er at udvide salgskanalerne og produktporteføljen yderligere.

For at nå i mål skal virksomheden have dannet en proffessionel ledelse, bestyrelse og et team. I dag drives alt arbejde af ejer og freelancere. I dag er ledelsen forankret omkring founder hvis primære kompetencer og interesse er design, hvilket betyder at teamet skal udvides med personer med kompetencer indenfor produktion/outsourcing, salg samt økonomi. Hvilke af disse kompetencer er vigtigst at få med i ejerkredsen og hvilke kan man ansætte eller købe sig til på time-/opgavebasis.

Bestyrelsen skal bestå af en blanding af partnere, erfarne erhversfolk og ejere.

Virksomheden har i dag lidt økonomisk råderum som kan investeres i et eller flere af følgende:

1.Minimumsløn til ejer over de næste 4 måneder.

2.Betaling til fondsvirksomhed for at få hjælp til at søge fondsmidler.

3.Indkøb af et lille parti mobile tavler og væghængte tavler fra produktionen i Polen mhp. at sælge disse.

Founder hælder i dag umiddelbart mest til en blanding af model 1 og 2, men er interesseret i Springboard panelets input om prioritering.

Ejer har 4 års erfaring med at sælge kortsigtede custom løsninger, og kan ved at bruge sin tid på dette udskyde kapitalbehovet i en periode - dette tager dog fokus fra at nå i mål med produktionen, og ejer ser derfor ikke dette som en gunstig mulighed!

To af de fire produkter, som skal sættes i produktion skal produktionsmodnes, og de to andre er så godt som produktionsklar. Der skal designes emballage og samlingsmanualer til alle fire produkter.

Virksomheden skal indhente kapital til udvikling af de sidste skridt før produktionsstart og markedsintroduktion. (Sparring ønskes)

Spørgsmål til panelet

Hvornår skal ejerkredsen udvides? Og hvorledes rekrutteres de rigtige co-founders? Hvilke kompetencer?

Etablering af Advisory Board

- Hvem ville være strategisk smarte at have i et advisoryboard, og hvordan kan man finde disse personer. Næste fase - hvornår skal der etableres en professionel bestyrelse?

Kapitalbehov, investering i virksomheden

- Virksomheden får behov for yderlige kapital fra fonde eller investor for at kunne nå i mål til tiden. Såvel fonde som investorer forventer et team, før de er interesserede. Hvordan kan virksomheden skabe det rette team, som derved bidrager til at tiltrække kapital?

Lanceringstrategi

- Hvordan vil det være strategisk smartest at lancere de fire produkter på markedet?

- Opbygning af salgskanal og salgsorganisation – go2market

______________________________________________

Virksomheden og idégrundlag

Platform til håndtering af processer som tidligere har været varetaget af advokat- og rådgivningsbranchen på timebasis/honorar – og som normalt kræver adgang til (dyrt) globalt netværk af advokater

Produkt/ydelse

Advokat og rådgivere bliver ofte meget dyre proceskonsulenter, fordi rådgivning også genererer meget manuelt arbejder – særligt indenfor vores branche. Dette indebærer, at rådgiverne debiterer store honorarer for arbejde, som klienterne ikke få tilstrækkelig værdi af. Virksomhedens platform giver mulighed for at fjerne mange af disse processer og gør det dermed markant billigere og mere transparent for klienterne.

Forretningsmodel

Som udgangspunkt er virksomhedens forretningsmodel baseret på, at klienterne gennemfører transaktioner via platformen eller igangsætter tiltag, som virksomheden anbefaler. Virksomheden sourcer disse opgaver fra de relevante personer eller udfører den teknisk, i det omfang dette lader sig gøre

Kunder

Mindre og mellemstore virksomheder globalt

Markedet

Enormt og stigende med omkring 300.000.000 transaktioner globalt årligt og faktisk noget alle virksomheder har og bør overveje at være mere fokuseret på.

Konkurrenter

I et vist omfang er advokater og rådgivere virksomhedens konkurrenter, men deres omkostningsstruktur og bl.a. advokatetiske regler begrænser deres konkurrenceevne på dette marked.

Vækstpotentiale/mål

10.000 sager de næste 12 måneder. 100.000 sager de næste 36 måneder

Ledelse og team

a.Cand.jur. med 10 års erfaring indenfor områder

b.Udvikler med 10 års erfaring med komplekst IT

c.Samarbejdspartner med adgang til 100.000 kunder, og erfaring med IT-startup

Bestyrelse (behov for bestyrelse, drøftelse af bestyrelse og bestyrelsesopgaver m.v.)

Advisory Board bestående af advokater og forretningskonsulenter

Økonomi/finansiering

a.Indtil videre bootstrap, men når modellen virker, vil yderligere finansiering blive nødvendig.

b.Der er endvidere søgt softfunding

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

a.Løsningen er på markedet med mindre antal kunder og stor interesse for produktet.

Spørgsmål til panelet

Go-to- market strategi for en platformløsning, som kan erstatte nogle af de processer som tidligere blev varetaget af advokater og andre rådgivere, og dermed gør de endelige sagsomkostninger langt billigere for klienterne

Målgruppe/kunder

- Hvem er kunderne til platformsløsningen

Markedsføring af en gør-det-selv-løsning i markedet

- Hvordan markedsfører man en platformløsning som kan erstatte nogle af de processer som tidligere blev varetaget af advokater og andre rådgivere, og dermed gør de endelige sagsomkostninger langt billigere for klienterne?

Strategiske samarbejder

- Hvilke strategiske samarbejder kan/bør virksomheden indgå

______________________________________________

______________________________________________

Virksomheden har udviklet en helt ny kategori af miljøvenlige, praktiske og prisbillige 3-hjulede elektriske køretøjer. Køretøjerne er smukt designet som biler, men er teknisk set elektriske kabineknallerter/scooter. Køretøjerne er et alternativ til offentlig nærtransport eller supplement til biler i EU. Køretøjerne ligner en designet bil, men er udelukkende beregnet til nærtransport dvs. korte ture på fx 5-10 km. og maksimalt 100 km. pr. dag pr. opladning. Køretøjet får strøm fra et almindeligt 220 Volt stik, køres som en bil, og kan som udgangspunkt transportere 2-4 personer.

Målgruppen er ca. 37 millioner potentielle kunder i EU fordelt på 3 hovedsegmenter:

- 6 millioner teenagers på 16-17 år

- 18 millioner i lavtlønsgrupper, der anvender offentlig nærtransport af økonomiske årsager

- 13 millioner bilejere, der ønsker en ”grøn profil” eller et billigt supplement til bilen

Forretningsmodellen ligner bilbranchens, men afviger herfra ved at sælge via mange små forhandlere på franchisebasis. Forhandlerne har kun brug for én demomodel samt web-site med fokus på individuel kundetilpasning og tilbud af ekstraudstyr. Fortjenesten på ekstraudstyr udgør en stor del af forretningsgrundlaget, ligesom nedbrydning af finansieringsbarrierer er essentiel for kundegrupperne. 

Små serier med individualistisk design er rentabel grundet produktionssetup'et og produktudvikling/markedsføring baseret på crowdfounding-modellen, og finansieringsmodellen sikre, at kunden via web-ordre forudbetaler købet.

Konkurrencefordelene er især:

- langt større fleksibilitet end offentlig transport

- samme fordele i nærtrafik som en bil, men 90 % energibesparelse i forhold til biler og dermed - ud over den økonomiske fordel pga. energiforbruget - en udpræget miljøbevidst profil

- en tilbagebetalingstid på 2-4 år hvis man substituerer med bilkørsel

- langt lavere ny-købspris og bedre totaløkonomi end en bil

- langt bedre sikkerhed, lastevne og passagermulighed end 2-hjulede konkurrenter

- i forhold til direkte konkurrenter er myndighedskravene til køretøjsproducenter i EU en stor fordel

Finansielt kalkuleres basisversionen af køretøjerne ud fra verificerede styklister at koste max. 15.000 kr./stk. at producerer ved serieproduktion over 1000 stk. Bruttoavancen er 60 % svarende til ca. 10.000 kr./stk. Kunden vil udover basisprisen på 25.000 kr. få udgifter til ekstraudstyr, udvidet garanti, leasing af batteripakke (der modsvarer brændstofudgift), lokal moms og levering, men vil desuagtet få en besparelse på over 50 % total-økonomisk set i forhold til en micro-bil. Omsætning og nettoresultat for de første 4 års produktion og drift budgetteres således:

- år 1: omsætning 16,8 millioner kr., nettoresultat -13,1 millioner kr.

- år 2: omsætning 89,7 millioner kr., nettoresultat 4,9 millioner kr.

- år 3: omsætning 218,6 millioner kr., nettoresultat 40,6 millioner kr.

- år 4: omsætning 571,7 millioner kr., nettoresultat 143,1 millioner kr.

Teamet bag virksomheden er iværksætteren, samt et godt 20 mand stort team af specialister. Iværksætteren har tidligere etableret 4 aktieselskaber, og arbejdet 8 år som CEO. Ejeren har desuden stået bag en børsnotering på Københavns Fondsbørs.

Virksomhedens kapitalbehov i form af lån med forrentning udgør i burn rates over 3 faser:

- 7,9 millioner kr. til udviklings- og testfasen på ca. 18 måneder

- 9,95 millioner kr. til produktion af 0-serie til demo-formål, ca. 12 måneder

- 11,9 millioner kr. til op-skalering og regulær produktion, ca. 6 måneder

Investorer tilbydes samlet set 49 % ejerskab gennem 490 andele á 100 kr./stk. inklusiv en udlånsforpligtelse på samlet set 60.714 kr. pr. andel over 3 år jævnfør ovennævnte kapitalbehov. Andelene vil blive udstedt til kurs 105 uden købsbegrænsning. Ved overtegning prioriteres de største investorer. De resterende 51 % ejerskab svarende til 510 andele finansieres via apport-indskud.

Spørgsmål til panelet

Hvor og hvordan skaffes på det nuværende grundlag den nødvendige finansiering og kapitalrejsning på i alt ca. 45 millioner kr.?

Er virksomhedens strategi og forretningsmodel udviklet så den tilgodeser markedet bedst muligt?

______________________________________________

Virksomheden og idégrundlag

Virksomheden er startet af MD, som er uddannet pædagog og familievejleder og MW, som er uddannet lærer og cand.it i digital design og kommunikation. Begge har tidligere oplevet store udfordringer i forhold til børneopdragelse. Alt rådgivning de søgte var komplekst og tidskrævende, og de besluttede sig for at udvikle deres eget enkle pædagogiske system, som inden for få uger forandrede deres familieliv radikalt.

Produkt/ydelse

Virksomheden rådgiver forældre til at tage førertrøjen på og blive tydelige og positive forældre, som er i stand til at skabe et positivt familieliv. Virksomheden tilbyder online kurser, webinarer og bøger med meget konkrete værktøjer til løse de udfordringer, forældre har med børnene som f.eks. at sove hele natten, minimere konflikter, lære børnene at tackle modgang, styrke børnenes selvværd og selvtillid.

Forretningsmodel

Virksomheden er startet på det danske marked, hvor vi sælger online kurser gennem annoncer på Facebook og gennem gratis webinarer. Når kunderne er på kursus hos os, er det 100 % online på vores digitale platform. Dvs. at de kan tilgå alt materialet når det passer dem, hvilket passer utrolig godt til målgruppen.

Produktet er yderst skalerbart, da der er tale om et 100 % digitalt produkt. Forretningsmodellen er ligeledes skalerbar, da det samme produkt kan sælges igen og igen med samme kvalitet og service.

Markedet/Konkurrenter

Der er mange spillere på markedet indenfor forældrerådgivning både i Danmark og i engelsktalende lande. Men virksomheden er unikt, ved at det har en Nordisk tilgang, er 100% online og har enkle og meget konkrete værktøjer.

Vækstpotentiale/mål

Virksomheden har i høj grad internationaliseringspotentiale, og er “born global”, da alle produkterne er eller kan digitaliseres – og retter sig mod b2c markedet i engelsktalende lande herunder England, Irland, USA, Canada, Australien, New Zealand.

Ambitionen for det ene produkt er at blive internationalt anerkendt og at sælge online kurser, webinarer og bøger i alle engelsktalende lande. Ambitionen for det andet er at sælge online kurser, mentorforløb, bøger og være de førende inden for piger og selvværd.

Ledelse/Team

På nuværende tidspunkt består vores team af MW og MD, som arbejder på lige fod med alt fra udvikling af kursusmateriale, kontakt med kunder, afholdelse af webinar, markedsføring, produktudvikling mm.

Økonomi/finansiering

Virksomheden har indtil videre finansieret internationaliseringen via egen indtægter. Der er hverken investorer eller lån.

Status på udviklingsstadie

Alle digitale platforme til produkterne er færdigudviklede, og det første kursus på engelsk er klar til salg. Desuden har vi udgivet en bog på Amazon. Vi har ca. 18.000 på vores nyhedsbrevslister.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden søger nu sparring for at kunne realisere deres potentiale bedst muligt og komme videre til det næste niveau – herunder internationalt.

- Hvordan kan produktporteføljen sammensættes, så vi kan sælge til samme kunde mere end én gang?

- Hvordan kan vi optimere forretningsmodellen, således at vi har en løbende indtægt?

- Hvordan bygger vi et stærkt brand og kommer ud over rampen?

- Hvilke strategiske partnere kunne virksomheden have i udlandet?

______________________________________________

I et hastigt voksende marked for livemusik er det de store og konventionelle spillere der dominerer. 90% af den globale omsætning går til de største 5% arrangører, bookere og kunstnere.

For vækst og mellemlaget bliver det stadig mere vanskeligt at slå igennem.

Samtidig søger musikforbrugeren i stigende grad den unikke gåsehudsoplevelse, men har ingen eller få muligheder for at orientere sig uden om de store mainstream tilbud.

Virksomheden bringer live musik direkte til publikum, bogstaveligt talt ind i deres stuer. Platformen gør det nemt at booke musikere og skabe ens egen hjemmekoncert, sælge billetter, kommunikere direkte med musikeren, eller gå til en andens hjemmekoncert i lokalområdet.

Virksomhedens forretningsmodel er en enkel markedsplads-model, hvor der tages en kommission på 15% på hver transaktion der går gennem platformen, både bandbookings og billetsalg.

Kunderne er på udbudssiden up-coming samt etablerede, uafhængige musikere. Alle musikere skal igennem en kurateringsprocess for at kvalitetssikre. Genrerne strækker sig fra opera til hip-hop, hvilket betyder at værter og koncertgæster er ml. 25 og 65, med en lille overvægt blandt kvinder.

Det globale marked for livemusik er 25 mia. USD om året. I Danmark alene blev der i 2016 solgt koncertbilletter for 1,7 mia. DKK. Markedet for mindre, intime koncertoplevelser forventes (iflg PWC) at stige m. 7-10% årligt frem til 2030.

Konkurrenter henvender sig til én side ad gangen – dvs enten ren bandbooking eller koncertdeltagelse. Der er ikke andre på markedet der har et 360 grader økosystem.

Visionen er at skabe et globalt community på 40 mio brugere. Musikere skal kunne tage på turne gennem platformen og gæster skal kunne finde lokale koncerter når de er ude og rejse.

Hver enkelt koncert med billetsalg er en vækstmotor i sig selv, med ca 15 nye brugere pr koncert og 1-2 gæster der senere bliver værter (lead time 3-9 md). Derudover genererer koncerterne stærkt content med gode fortællinger der bruges i markedsføringen.

Derfor er de disse der satses på i vækststrategien og målet er at nå 500 koncerter om måneden inden for de næste 2 år.

Virksomheden ledes af et stærk team af branche eksperter. De to kvindelige stiftere har henholdsvis en baggrund i musik og IT. I det daglige bakkes de op af en fuldtidsansat Content Manager, samt et team af deltidsansatte (3) og frivillige (7).

Til det strategiske er der en bestyrelse, hvor bestyrelsesformanden har stærke kompetencer indenfor organisk vækst og forretningsudvikling.

Virksomheden modtog i 2017 Innobooster til at udvikle platformen. Dertil lukkede virksomheden en mindre pre-seed runde i marts 2018.

Det skal rejses endnu en runde ultimo 2018, som forventes at komme hovedsageligt fra de nuværende investorer.

Virksomheden lancerede en ny platform i april 2018. Med denne er koncerttallet fordoblet og billetsalget og bruttoomsætningen har været støt stigende.

Virksomheden skal præsentere en plan for international vækst til investorer til september 2018. Den skal være knivskarp, så springboardet skal være med til at stressteste den og finde evt. svagheder, og hjælpe med at fremhæve styrkerne ved planen.

Virksomheden ser lige nu to vidt forskellige go-to-market strategier for at sikre den nødvændige ekspansion i udlandet. Hvad er styrker og svagheder ved dem hver for sig? Er der måske en 3. mulighed?

Det er planen at A/B teste de to strategier hen over en 6 måneders periode, for at afdække den mest effektive. Hvad er risici ved denne fremgangsmåde – er det overhovedet muligt?

______________________________________________

Idea

The entrepreneur of this company had a hard time finding great tasting organic sweets on the market, so she decided to do it herself.

The company is here to redefine candy and offer the world an alternative – one that’s ORGANIC, unjunked and just better. The company was founded on the unique basic of merging sustainability and organic products with contemporary life style trends.

The company makes organic candy for a growing population of people who prefer organic alternatives in their lives.

Products

Currently there are 4 types of candy made without additives, but the plan is to develop more types and with even more focus on ‘free from’, i.e. a vegan and sugar free versions.

Business model

The company launched on the Danish marked in 2016 but quickly started to expand to other countries operating via a distributor network.

The primary selling points are specialty food stores, design/concept stores and hotels.

The production is done in Austria

Competitive landscape

Organic candy is still a niche product. There are no big players on the global market yet. None of the big corporations like Haribo or Katjes produce organic candy. The exiting brands are mostly small and local. Only a few are slowly starting to look towards an international market. Great taste and Strong Design is typically not a focus area and gives the company competitive advantages.

The plan

The plan is to become a global player on the sugar confectionary market within organic products. The focus in 2018 is UK and in 2019 it will be US.

The aim is to increase sales to approx. 20 mil DKK in 2 years

Team

The company is primarily driven by H.

Core tasks has been outsourced like production, bookkeeping and warehouse

Sales are primarily done via distributors.

Two students help with PR and with KAM tasks in Denmark

Board

There is no board yet.

Economy

The company got an initial angel investment.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden søger sparring for at kunne steppe op til næste niveau. Virksomheden er +2 år gammel, tilstede i 16 markeder og har ca. 900 salgssteder, men ønsker yderligere vækst. Der er fokus på UK i 2018 og US i 2019.

- Vækststrategi, hvordan geares virksomheden bedst muligt til vækst, og hvordan kan forretningsmodellen se ud?

- Internationalisering, hvordan takler virksomheden bedst vækst på eksisterende markeder og udvidelse til flere?

- Finansiering, hvordan sikrer virksomheden kapital til hurtig international vækst? Hvis virksomheden skal tiltrække investorer, hvad kan så være et bud på værdien af virksomheden lige nu?

______________________________________________

______________________________________________

Økonomi:

Omsætningen i virksomheden kommer fra virksomheder som betaler for annoncering på platformen, affiliate reklamer og brugere som betaler for medlemskab.

Vi har siden opstart vækstet omsætningen med ca. 80% om året. Dog blev sidste år kun til 50% forventer at 2018 igen kommer op på en 80% stigning.

Forretningsmodel:

Kunderne på platformen er annoncører, der betaler for at eksponere deres virksomhed over for brugerne. Kunderne kan investere i forskellige annoncepakker, der gør dem synlige over for brugerne.

Vækstpotentiale/mål:

Portalen er yderst skalerbar da konceptet nemt kan kopieres til andre lande, og man derfor kan kører samme koncept med medlemmer i andre lande, planen er at nå 10.000 medlemmer inden medio 2019.

Vi har ingen større konkurrenter på vores område og har derfor et godt koncept med faste kunder som køber annoncering igen og igen, da vi altid skaber målbar værdi for dem.

Vi har de seneste år opkøbt 2 konkurrenter

Ledelse og team:

Virksomheden blev startet for 7 år siden da founder selv stod og manglede den information platformen nu tilbyder, men kunne på daværende tidspunkt ikke finde det søgte. Derfor gik man selv i gang med at lave platformen, som så sidenhen har udviklet sig kraftigt.

Der er i dag tre fuldtidsansatte i virksomheden, ejeren selv, en medarbejder til salg og kundeservice, samt en salgsmedarbejder. Derudover er der en freelance sælger tilknyttet ca. 25 timer pr. uge og et par studentermedhjælpere som hjælper til med diverse opgaver.

Bestyrelse:

Der er ikke en bestyrelse p.t.

Økonomi/finansiering:

Virksomheden har været selvfinansieret fra start og har aldrig fået investering eller lån.

Har ingen gæld.

Status på udviklingsstadie:

Platformen er hele tiden i udvikling, og der optimeres dagligt på sitet for at opnå det bedst mulige resultat både for kunder og brugere.

Medlemsklubben er ved at få rigtigt godt fodfæste, men er stadig under udvikling.

Der skal hele tiden indtænkes nye fordele og fastholdelse af brugere, derfor vil sitet aldrig blive færdig men hele tiden forblive under udvikling, da der ellers ikke kan skabes vækst.

Med hensyn til medarbejdere er kundeservicedelen og salgsdelen på plads, founder varetager alt hvad der hedder sociale medier og nyhedsbreve, og da der hele tiden kommer mere om mere ind, arbejdes der på at finde en som kan assistere på de områder.

Udfordringer:

Med hensyn til udlandet, skal vi starte det op nu - er timing rigtig?

- Og hvis ja hvordan kommer vi så bedst muligt i gang?

Hvis virksomheden skal skaleres endnu hurtigere, vil en investor så være en fordel?

- Eller skal man køre videre med egen finansiering i et lidt langsommere tempo?

Med hensyn til et advisory board, hvilket kompetencer vil det være bedst at have med om bord?

- Og hvor mange personer vil være mest passende?

______________________________________________

I år 1 er det målet at producere en prototype, der kan demonstrere bådkonceptets unikke fordele og katalysere salget.

På mellemlang sigt (år 2-4) er det målet at overbevise markedet om, at elektriske både er fremtiden, gennem kommerciel succes for luksus bådene, og samtidig fortsætte udvikling af en ny elektrisk speedbåds type, - der er mere tilgængelig for flere og endnu mere skalérbar.

Designet og de tekniske løsninger og tegninger klar, så værft og underleverandører kan bygge båden, integrere el-teknologien og påbegynde de cirka fem ugers sø-duelighedstests.

I foråret 2019 står prototypen klar til fremvisning, og salg.

Produktionsprisen på prototypen er beregnet til ca 4,5 mio. kr.

Hertil kommer faste omkostninger de første 12 mdr. på ca 2,0 mio. kr. = 6,5 mio. kr. i alt.

Hvis den eller de første både bliver solgt med pre-payment så sænker det naturligvis kapitalbehovet tilsvarende.

Salgsprisen vil ligge lige syd for 1 mio euro og der forventes salg af 5-6 både (ekskl. prototypen) i år 2019.

Man sigter efter at sælge 15 stk. i år 2020 og 30 stk. i år 2021.

Produktionsomkostninger forventes at falde efterhånden som processen forbedres, automatiseres og ’economies of scale’ opnås.

Stifter er ansvarlig for bådens produktion. Han er en ’self-made man’, der byggede sin egen mahogni-speedbåd som 16-årig. Siden har han ombygget og solgt 7 andre speedbåde. Han driver i dag et firma, der renoverer store luksuøse boliger.

CEO er ansvarlig for administration, ledelse, salg og investor relations. Han er uddannet agrarøkonom og helikopterpilot. Han har drevet store landbrugsprojekter i både ind- og udland. Han driver et succesfuldt tøjfirma og er med i udviklingen af en amerikansk elektrisk traktor-robot til landbruget.

Egentlige konkurrenter eksisterer endnu ikke rigtig, men der er naturligvis alternativer.

De produkter der kommer tættest på, er også veldesignede elektriske speedbåde, men de sejler kun ca. 20 knob (ca. 40 km/t) mod dette produkts 60-70 knob!

Ofte er alternative bådtyper ikke 100% elektriske, og sejler på hybrid systemer, hvor en alm. fossil brændstof motor genererer strøm til el-systemet.

Og ofte kan deres ydelse og hastighed ikke matche denne virksomheds produkt.

Primærmarkedet for produktet er i havne i de varmere lande med mange og gerne ”grønne” velhavere. Evt. placeret ved større søer (med egen bådebro) eller hav.

Eksempler på lande hvor potentielle kunder findes er:

Norge (fx stort Tesla marked uden for USA), Tyskland, England, Holland, Schweitz, Østrig, Frankrig, Spanien, Italien, Kina, Singapore, Australien, New Zealand, USA.

Områderne kunne mere specifikt være Oslo fjord, Geneve søen, Como søen, St. Tropez, Cannes, Monaco, Palma, Ibiza, Fort Lauderdale, Miami Beach……………………..

Kunden er typisk en meget velhavende (formue over 100 mio. USD) person der elsker fart og innovation, nyder hav og stilhed og har en ”grøn” indstilling.

Kunden har personale til at vedligeholde og klargøre båden men nyder at kunne sejle den uden personale helt autonomt.

Kunden vil gerne skille sig ud fra mængden og helst være den eneste i havnen/landet der har dette helt unikke produkt.

På ’pejse hylden’ står en miniudgave af båden med nøgle, som han får leveret i lækker kuffert ved bestilling.

Kunden kræver det højeste niveau af service også efter båden er leveret.

Salget har virksomheden planlagt skal ske direkte til forbrugeren, gennem netværk.

Det mener virksomheden vil virke mere eksklusivt og vil samtidig sparre et mellemled som typisk i bådbranchen tager 20-25% avance.

Der vil kræves en 25% up-front betaling ved ordre aflæggelse fra kunder (dette er ikke et nyt fænomen i bådbranchen, hvor produkter laves ’custom’ og øremærket til en given kunde.

Virksomheden overvejer en model hvor der tilbydes en meget lille ejerandel af virksomheden, hvis en kunde forudbetaler et større beløb, ved salg af de (f.eks. 5) første både, indtil virksomheden når niveauet for opstarts kapital.

Virksomhedens grundlæggeres prioritet og præference er at holde på ejerandelene og ikke sælge andele til en kapital investor og/eller långiver. Kan kapitalen skaffes gennem forudbetaling af bådene og/eller optage lån uden at afgive % er dette naturligvis at foretrække.

Virksomheden forventer at lave en model 2 inden for 2-3 år, for at tiltrække den større gruppe købere der ”kun” er villig til at betale 3-5 mio. dkr. for en lignende båd, men har det fint med at den er lidt mindre, mindre power/speed og lidt mindre luksus og funktioner. Alt så lidt lige som Tesla der startede med en dyr og eksklusiv ’Roadster’ model….. og nu serie producerer og sælger ’Model X’ langt, til et billigere prispunkt og langt større marked, efter at ’electrification’ er blevet en realitet i bilindustrien

Virksomheden mener at have styr på hvor og hvordan produktionen skal forløbe samt har formentlig de bedste i verden til at sammensætte de meget stærke – og stadig hemmelige – nye lette batterier, en fantastisk nyere elmotor og drev samt user interface i hele båden.

Virksomheden mener at have et stærkt netværk inden for mulige kunder - Men ønsker naturligvis nu eller med tiden at få flere.

Punkter til sparring:

Primært

Hvordan fremskaffer virksomheden bedst kapital? (Beta-Kunder vs Ejerandele)

Sekundært

Har virksomheden behov for et advisory-board? (Hvilke kompetencer skal man tage ind og hvornår)

Validering af tilgangen til salg (metoder, fokusområder, valg af kanaler)

______________________________________________

Hvad er forretningsidéen ?

IT løsningen/konceptet måler, registrerer og værdisætter løbende nøglekompetencer i en licensvirksomhed, så kompetencerne kan anvendes når den økonomiske værdi af licensvirksomheden skal sandsynliggøres.

Hvad indeholder løsningen ?

Løsningen bygger på løbende analyser af medarbejdernes værdi, kundernes værdi, værdien af de processer der anvendes i licensvirksomheden og værdien af den teknologi der anvendes i licensvirksomheden.

Hvem administrerer løsningen ?

Løsningen oprettes og administreres af bruger – licenstager - i samarbejde med revisor.

Man samarbejder p.t. med et større dansk revisionshus om udviklingen af konceptet.

Hvilket behov løses ?

Systemet løser behovet for at kunne værdisætte ”de bløde værdier” som et supplement til de økonomiske værdier, der fremgår direkte af f.eks. en årsrapport.

Systemet kan f.eks. anvendes til at sandsynliggøre tilstedeværelsen af Goodwill ved salg / køb af en virksomhed.

Hvilke kunder er identificeret ?

Løsningen testes i øjeblikket på 3 større danske produktionsvirksomheder (regnskabsklasse C)

DK er testmarked, men konceptet er internationalt skalerbart.

Fase 2 er planlagt til 1-2 udvalgte skandinaviske/europæiske lande (IAS regnskabsstandard)

Hvad er virksomhedens mission ?

Missionen er at skabe et system der anvendt som beslutningsgrundlag for ejer /CEO /bestyrelse i licensvirksomheden, skaber øget vækst, lønsomhed og registreret økonomisk værdi.

F.eks.anvendt i forbindelse med salg / ejerskifte / børsnotering.

Hvad er virksomhedens vision ?

Visionen er at systemet om 7-10 år er udbredt som en ny standard for hvordan de beregnede værdier kan medtages i balancen i det økonomiske regnskab f. eks. i overensstemmelse med Dansk Regnskabsstandard (ÅRL), og International Financial Reporting ( IFRS).

Go-to-market

oDansk markedsudrulning

- Værditilbud

- Product/market fit

I overensstemmelse med lovgivning og standarder

- Beskyttelse?

- Kunder/segmenter

- Kanaler

Effektiv og lønsom introduktion til målgruppen

oInternationaliseringsmuligheder

- Hvornår er man klar til dette

- Markedsvalg/markedssegmentering

Team/ledelsesstøtte

oDrift/Advisory Board/Bestyrelse

- Kvalifikationer /Partnerskaber

Finansiering/kapitalrejsning

oExitstrategi

oHvad er den rigtige finansieringsform

- Investorportefølje

______________________________________________

Virksomheden blev stiftet 1. oktober 2017, og havde en omsætning på 350.000DKK i fjerde kvartal af 2017. Virksomhedens kunder spænder fra store private virksomheder til offentlige forskningsinstitutioner. Virksomhedens USP er dens kombineret ekspertiseområde inden for forskning og videofortælling. Virksomheden forstår at sætte sig ind i kompleks forskning og bryde det ned til en videofortælling, der er bredt appellerende. Dette betyder at videoerne virksomheden producere ofte har en samfundsgavnlig effekt.

I Danmark og internationalt oplever virksomheden en stigende interesse for at kommunikere forskningsresultater på en forståelig og underholdende måde. I dette niece markedet er der få aktører hvilket giver virksomheden gode muligheder for at opnå en stærk markedsposition.

Lige nu består virksomheden af de tre ejere. To har 8 års professionel erfaring med videoproduktion og har kandidatuddannelser i hhv. Folkesundhedsvidenskab (KU) og Sustainable Design(AAU). Tredje mand har 7 års erfaring som digital designer og animator med uddannelse i Visuel Kommunikation (DMJX). Virksomhedens drift, økonomi og strategi varetages pt. af den ene ejer. Website samt SoMe varetages ligeledes internt.

Med ambitioner om at vækste internationalt ønsker virksomheden om 3 år at opnå en størrelse på 8-10 medarbejdere og være førende indenfor formidling af sundhed- og klimaforskning.

Forskning foregår typisk i internationale netværk, og en del af virksomhedens kunder er derfor internationale, herunder internationale organisationer som GACD (Global Alliance for Chronic Diseases) The Lancet og The George Institute for Global Health.

Virksomhedens forretningsmodel ligner et 'almindeligt' kommunikationsbureaus model. Det vil sige at virksomheden arbejder på projektbasis med opgaver, hovedsageligt igennem mund til mund-anbefalinger samt deltagelse i relevante netværk arrangementer og bestyrelser.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden vil gerne gøre sine ydelser endnu mere skalerbare samt vækste i både i DK og internationalt. De ønsker derfor sparring og input til dette - herunder følgende områder:

- Hvordan kan virksomhedens forretningsmodel udvikles således at den tilgodeser markedet bedst muligt?

- Hvilken markedsstrategi skal benyttes for at skabe et stort kundegrundlag?

- Hvilken markedsstrategi vil være den bedste internationalt?

- Hvilke kompetencer skal virksomheden tage ind for at blive stærkere?

______________________________________________

Idégrundlag

Målet er at skabe succes hos kunderne og hjælpe dem med at få en konkurrencemæssig fordel. Virksomheden skaffer de konsulenter som kunderne har behov for og når de har det, på en hurtig og effektiv måde.

Virksomheden stiller høje krav til sig selv, for at kunderne hurtigt får præcis den profil de søger og leverer den fleksibilitet der ønskes. Derfor benyttes kun konsulenter som kendes personligt, er selvdrevet og ved kan løse opgaven. Konsulenterne kan enten være interne medarbejdere, freelancekonsulenter eller konsulenter fra vores netværk af samarbejdspartnere.

Virksomhedens ydelser strækker sig fra konsulentassistance og rådgivning inden for

- Elektronikudvikling, test og dokumentation

- Indlejret softwareudvikling, test og dokumentation

- Produktgodkendelse

- IT-software udvikling

- Kvalitetsledelse og rådgivning omkring ISO-certificering

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Virksomheden leverer tekniske konsulenter til kunder med behov for enten en specialkompetence eller ekstra kapacitet i et projektteam i en kortere eller længere periode – typisk fra 1 til 12 måneder.

Hovedparten af kunderne er industrivirksomheder som internt har en udviklingsafdeling med udvikling af elektronik og software. Der er tale om ejer-ledede virksomheds til børsnoterede virksomheder.

Kunderne er placeret i Jylland fra Trekantområdet, Østjylland, Nordvest- og Nordjylland. Politikken er, at der maksimalt må være en times transport fra hjemmet til kunden.

Der er de seneste år kommet en del flere konkurrenter. Ud over de mere etablerede konsulentvirksomheder, dukker flere og flere freelancere op som tilbyder assistance direkte til kunderne. Freelancere, som også leverer ydelser og arbejder på vegne af konsulenthusene.

Der er større konsulenthuset som har et stort internt og globalt setup. De vurderes ligeledes om konkurrenter, men tilgangen til kunderne er forskellig. Større konkurrenter ønsker at tilbyde et helt team i en længere periode eller et setup med en dansk kontakt og low-cost team.

Nogle konsulenthuse er repræsenteret nationalt.

Digitale platforme for konsulentrekrutteringsplatforme bliver for tiden lanceret (primært IT konsulenter) og forsøger at disrupte mere traditionel konsulentsalg. Pt. ser virksomheden ikke en trussel fra disse platforme.

Generelt er der vækst i markedet for brugen af konsulenter

Vækstpotentiale/mål

Virksomheden har sidste år haft en omsætningsvækst på 26 %. Målet er at fordoble omsætningen inden for de næste 3 år. Økonomien er sund (AAA-rating)

Det vurderes, at der grundet stor efterspørgsel på arbejdskraft, vil være et stort potentiale i at ekspandere på Sjælland, hvor også det sydlige Sverige (Malmø området) kan dækkes.

Ledelse og team

Virksomhedens er ejer ledet og har en professionel bestyrelse.

Ressourcepuljen består af både interne medarbejdere (10) og freelance konsulenter samt en række samarbejdspartnere. Der er fuld transparens over for slutkunden omkring leverandørforholdet.

Salg, rekruttering og opfølgning varetages af CTO med en belastning på ca. 30 timer ugentligt

Administrative opgaver varetages af CEO med en indsats på ca. 15 timer ugentligt

CEO og CTO har desuden opgaver i anden virksomhed, hvor ansvar og fordelingen er aftalt med bestyrelsen i begge virksomheder.

Markedsføring varetages af en deltidsansat

Økonomi/finansiering

Virksomheden har en sund økonomi og er økonomisk uafhængig.

Spørgsmål til panelet

Positionering og differentiering

- Differentiering i markedet: Virksomheden har en del konkurrenter i markedet som leverer ydelser efter lignende setup. Det betyder at kunden kan købe samme vare og ydelse andet sted til samme pris -måske endda med samme freelancer. Virksomheden ønsker at skille sig ud fra mængden, evt. ved at kunne tilbyde anden leveranceformer eller andet setup (se næste punkt). Det kan f.eks. også være på leverandørsiden at differentieringen sker.

- Vil der være fordele i at lave partnerskaber med kunder (og dermed være ekstern konsulent/udviklingsafdeling, med mulighed for at levere til andre virksomheder også) Det betyder dog at bindingen og forpligtelsen til kunden er større.

Vækststrategi – Næste niveau

- Virksomheden er opmærksom på den relative brede profil inden for konsulentydelser, men oplever, at det fungerer og væksten ind til videre har været tilfredsstillende med nuværende profil. Spørgsmålet er hvorledes næste niveau nås strategisk. Fortsætte som nuværende – bare mere, f.eks. National vækst -ekspansion på Sjælland, hvor et nuværende setup som allerede haves, relativt effektivt kan udrulles.

- Der er fra nogle af de store kunder ytret interesse om at outsource opgaver. Det vil betyde, at virksomheden skal genoptage tidligere forretningsmodel med projektarbejde. Den forretningsmodel indeholder mere ansvar, risiko og typisk lavere indtjening grundet projekter. Strategisk er projekterne for nuværende på et minimum og tilbydes som konsulentarbejde udført på virksomhedens adresse. Hvordan ser panelet at virksomheden igen bør kunne tilbyde denne model igen – evt. også fra et differentieringsperspektiv?

- Ser panelet en fordel i at etablere strategiske partnerskaber med leverandører for at opnår større kritisk masse?

Ressourcer – rekruttering og fastholdelse

- Ressourcemanglen er den største væksthæmmer pt. og derfor ønskes sparring fra panelet til hvordan det strategisk kan løses

- Det fleksible setup udfordres af freelancere som dels kender deres egen værdi, dels også har kontakt til vores konkurrenter. Hvordan trækker vi strategisk freelance konsulenter tættere på os, og samtidig bevarer en fornuftig dækningsgrad.

The organization provides strategy, delivery and analysis, through advisory services and projects within Governance, Risk & Compliance. It achieves these services by:
- Recruitment
- Advising on and selling software. (potential exists for part ownership in one software provider)
- Delivery activity is achieved through a network of vetted self-employed consultants who are all linked to the organization via contractual and commercial commitments
The organization focuses on major markets and segments in Copenhagen, London, Singapore, Hong Kong and Los Angeles, primarily within the Financial Sector (banks, insurance companies and asset managers) and associated industries.
The organization has competitors in” The Big 4” management consultancies, and a larger number of smaller strategic consultancy houses e.g. Oliver Wyman, Protiviti with a similar narrow subject matter focus.
As a growth target, the organization wants to be able to provide services for customers globally, via a core office located in Copenhagen, which would enable them to provide services for clients, calling on the ‘consultant pool’ of loosely associated resources as required. There is a need for capital to be able to grow, which must be added through revenue from future projects invoiced. Potentially external capital raised at some point in the future.
Currently the organization has 1 customer in Hong Kong, as well as 5-6 customers in Copenhagen/Stockholm/London/Los Angeles.
There is a current bid pending to become ‘Independent Risk Advisors’ to the Central Bank of Ireland. 
The organization’s CEO is an experienced banking executive and subject matter expert in operational risk management, who is supported by other founding consultants which are considered experts globally, and thought leaders in Governance, Risk & Compliance.
The organization has also entered into a partnership with other, related and complimentary, consultancies, enabling the organization to become the de-facto ”go-to” advisory consultancy, by having global experts with value adding  practical experience, that  spans  financial and other industries, focusing on the Governance, Risk and Compliance fields.
Expert knowledge and subject matter expertise and experience are the foundation of the company's success. Salaries are currently paid to 1 FTE who is responsible for online marketing initiatives. The intent is to attract additional global experts via the unique business model, which provides consultants with 60% to 75% of gross fees generated and an additional bonus structure for attracting new clients and reselling software. 
Sales will be incentivized by putting the most money in the pockets of the consultants. (A clear break with the conventional models in classic consultancies).
- 5% bonus is gained by providing a contact
- 15% bonus is earned if successfully pitching
- 50% of fees of sales price if software is sold 
The organization expects that its professional brand and marketing efforts will motivate highly skilled subject matter experts to join the ‘scheme’. (As it already has with two highly qualified co-founding Consultants, who were added organically on an invitation/personal recommendation basis) New consultants added must be considered as global experts in the field.
The entire model and setup is what the organization seeks strategic sparring on: a model where consultants and people are given much more generous incentives, but without any payroll or overhead constraints and fixed commitments. 
The organization through its consultants, can provide the full spectrum of Governance, Risk & Compliance activity, create value in an expedited pace, and provide new concepts and solutions, and software, while focusing on realizing savings in the burden of ownership.
The value proposition of the organization; new approach to the market with intent to reduce cost associated with compliance to regulatory requirements, evolutionist thinking about risk and it’s management
- Provide “risk management as a service” to medium sized companies with proprietary software, remotely or on site
- Provide statutory reporting on risk and compliance as a service, based on proprietary software, remotely or on site
- Provide HR services and aid companies with recruitment within the GRC area
- Provide advice with the GRC requirements of IPOs and Stock Exchange listings
- Provide GRC advice to Boards on assessing effectiveness of GRC arrangements. While GRC oversight objectives may vary from company to company

Question to the panel:

Strategy statement: How can the organization become more concrete and specific in our strategy statement. We have had longer statements but always fall back on the shorter version. Should strategic focus and statement be modified?
The company today resells some software, but also has the strategic option to enter into a partnership/ownership and create a US based company to sell software to the US market specifically.
Input on pros and cons on starting a software company in the US would be appreciated?
Business model – is there a potential for improving the business model and create even more incentive for associate consultants to find new clients and sell software?
Market segmentation – are we spreading too widely in this early stage? What segments should the focus be on?
Hub location - Currently the company is located in Denmark, as highly skilled employees for the core can be easily located there. However, as the company is global, it could potentially be located anywhere. Are the cost advantages worth the downside? Input on potential locations and pro’s and cons for the company would be appreciated?
Any thoughts on our unique offerings. Do you see a market demand for ‘risk management as a service’, board advisory services, and/or GRC Human Resources assistance?
Any input on additional concepts and services would be appreciated.