______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

______________________________________________

Virksomhedens tilbud om psykologfaglige rådgivning og behandling, er kendetegnet ved en høj grad af faglighed og effektivitet overfor mange af de særlige udfordringer børn og unge kæmper med i dag. Virksomheden er kendt og bliver genkendt for en værdibaseret og ressourceorienteret forståelse af sårbare børn og unge, og fokuserer ofte indsatsen i tæt samarbejde med forældre, skoler og andre tværfaglige aktører - Alt sammen for at støtte barnet/den unge bedst muligt videre i livet. Virksomheden står særligt stærkt i forhold til konkrete ydelser der matcher samfundets aktuelle opmærksomhed omkring trivsel vs. mistrivsel i unges uddannelsesliv.

Virksomheden yder mono- og tværfaglig supervision, institutionssparring og konsulentbistand, foredrags- kursus- og uddannelsesvirksomhed til en bred vifte af fagfolk omkring børn og unge. Teamet i virksomheden består af dygtige og dedikerede psykologer og psykologistuderende, der løbende uddannes indenfor nyeste forskning og forståelse for børn og unges særlige vilkår og behov.

Virksomheden har siden 2006 udviklet en tiltagende skarp faglig profil og konceptbaseret tilgang indenfor støtte og konkret behandling af en lang række psykiske udfordringer hos børn og unge. Konceptet er både teoretisk, metodisk og værdimæssigt baseret i tydelige og letgenkendelige metoder på børne- og ungdomsområdet, hvilket efterspørges af både klienter/pårørende og øvrige samarbejdspartnere. Dertil er konceptet de senere år konkretiseret i en lang række produkter og ydelser der i høj grad efterspørges af skoler, uddannelsesinstitutioner, opholdssteder, kommuner mv.

Virksomhedens udvikling i overskrifter:

2006: Enkeltmandsfirma med stifter som eneste psykolog.

2006 – 2019 uddybes i det uddybende materiale.

2019: 3 afdelinger i Østjylland. Begyndende samarbejde med mulige psykologer på hhv. Sjælland og Fyn. 8 ansatte psykologer. 16 mentorer. 4 studerende. 3 administrative medarbejdere.

Landsdækkende Koncept: Kæde af selvstændige afdelinger indenfor samme koncept. Ideen er, at klienten og samarbejdspartneren modtager samme genkendelige ydelse, om det er ved psykologen i Valby eller i Holstebro, hvilket er sjældent indenfor branchen. Virksomheden vil blandt andet stille de konkrete produkter og programmer, viden og erfaring med kontraktindgåelse, faglig sparring, profilering og PR mv. til rådighed for de kommende afdelinger, men det er tænkt at afdelingerne skal køre som selvstændige enheder.

Potentiale og Mål: Målet er, at virksomhedens fulde potentiale udnyttes. At de mange tiltag indenfor behandlingsområdet fremstilles tydeligt og let tilgængelig for kommende klienter, herunder blandt andet øget profilering på sociale medier. At virksomhedens kursus og foredragsvirksomhed optimeres. At de ventende projekter (ny bogudgivelse, nye behandlingstiltag, nye samarbejdsformer) får den fornødne opmærksomhed. Forventeligt har virksomheden et stort potentiale på nationalt plan, både i forhold til konsultationer og undervisning, supervision, konsulentydelser m.v.

Konkurrenter: Mange, men ingen med så afgrænset metodik og målgruppe, med så tydelige konceptbaserede programmer og produkter, ens typer af afdelinger og en konsekvent genkendelig tilgang til psykisk sårbare børn og unge.

Ledelse og ledelsesbehov: Virksomhedens oprindelige stifter leder pt. virksomheden sammen med 2 monofaglige afdelingsledere. Der er aktuelt et stort behov for ny struktur og ledelse, hvor både drift og udvikling overdrages til direktør og/eller bestyrelse. Opgaven for direktør/bestyrelse vil blandt andet være: Vækst og videre konceptudvikling. Økonomi optimering og -styring. Sikring af rettigheder – både koncept og unikke produkter (Udgivelser, programmer osv.) Afdækning af placering og markeder for kommende afdelinger.

Status: Konceptbeskrivelse, kontrakttyper, og faglige retningslinjer for de nye tilknyttede afdelinger er klargjort. Der mangler en del på PR og produktsiden i form af ny platform/hjemmeside, materialer mv. Der mangler at blive afgjort, præcis i hvilken form de tilknyttede afdelinger skal være: Ansatte, selvstændige, franchisetagere eller andet.

Spørgsmål til panelet

1.Ledelsesstøtte: Er virksomheden klar til at få en bestyrelse/administrativ direktør? Og i så fald: Hvilken form og hvordan?

2.Værdigrundlag: Hvordan forenes den ønskede vækst med fastholdelse af virksomhedens tydelige og skarpe faglige profil?

3.Økonomi: Virksomheden har svært ved at komme op og opnå et rimeligt overskud. Der er mange grunde hertil, men spørgsmålet er hvordan vi opnår den ønskede vækst?

4.Vækst: Hvordan sikres og udnyttes potentialet i virksomhedens ydelser? Hvilke markedsføringsområder overser vi?

______________________________________________

IDÉGRUNDLAG

M&A er big business! I 2018 blev der på verdensplan gennemført M&A aftaler til en samlet værdi af 3,9 billioner USD. Men er de mange opkøb og fusioner pengene værd, når den forventede synergi udebliver?

Harvard Business Review anslår, at mellem 50-90% af alle M&A ikke lykkes med at aktivere de ønskede resultater. I en M&A undersøgelse på tværs af de nordiske lande, svarer respondenter indenfor M&A miljøet, at de kun betragter 62% af deres handler som succesfulde .

Problemerne opstår efter selve sammenlægningen, når de to virksomheder, der kan se værdi i at kapitalisere på hinandens styrker, ikke har fået undersøgt deres mentale og kulturelle kompatibilitet på forhånd. I stedet oplever de tab af momentum, brain drain og performancenedgang. Og det koster på både top og bund.

FORRETNINGSMODEL

Med udgangspunkt i ovenstående problemstilling, har virksomheden udviklet et optimeringsværktøj, der analyserer, benchmarker, diagnosticerer og anbefaler, hvilke forretningskritiske tiltag, der skal gennemføres for at gøre de to virksomheder mentalt og kulturelt kompatible, således at den forventede værdi og synergi aktiveres.

Optimeringsværktøjet består af tre analysetrin, der indledes under Due Diligence og fortsætter efter M&A er eksekveret.

Værktøjet åbner desuden for nye revenue stream via konsulentydelser til implementering, træning og ledelsessparring samt certificering i optimeringsværktøj (for konsulenter) og licenser rettet mod virksomhederne.

Spørgsmål til panelet

KUNDESEGMENTER OG PARTNERSKABSMODEL

Selvom optimeringsværktøjet henvender sig til virksomheder involveret i en M&A, forventer virksomheden, at salget indledningsvist vil gå gennem de involverede virksomheders respektive rådgivere (i.e. virksomhedsmægler, revisorer, advokater og banker).

- Hvilke anbefalinger har panellet til virksomhedens optimale placering i værdikæden, således at salg både kan ske via partnerskaber med rådgiverne – og på længere sigt via direkte salg til sælger og/eller køber (ex. kapitalfonde)?

GO-TO-MARKED STRATEGI

Virksomheden har planlagt at gennemføre to testcases, inden værktøjet lanceres. Testcasene bruges som proof-of-concept i indsalgsarbejdet.

- Hvad skal virksomheden særligt være opmærksom på ift. design af testcase og anvendelighed af resultater efterfølgende?

- Hvilke anbefalinger og input har panellet til virksomhedens go-to-marked strategi?

PRISSÆTNING OG SUCCESS FEE MODEL

- Hvordan strukturerer virksomheden bedst en betalingsmodel for ydelsen?

- Vil en success fee model være fordelagtig eller farlig?

______________________________________________

Ide og problemløsning

Det konkrete problem vi løser er tofoldigt; på den ene side vil man som forbruger gerne købe det rigtige rejseudstyr til den rigtige pris med hurtig levering, personlig kundeservice m.m. Det behov opfylder vi. På den anden side er der specifikt indenfor backpacking, outdoor og længere rejser et informationsproblem, hvor man i høj grad er meget interesseret i at blive rådgivet og sætter sig meget ind i tingene. Det behov opfylder vi også via vores rejseunivers med e-bøger, blogindlæg og ekspertviden.

Vi har en velfungerende hjemmeside, og mange brands i vores shop, som vi har været med til at få til Danmark. Det gør at vi typisk er 10-30% billigere end vores konkurrenter. Derudover har vi lavet pakkeløsninger, så man med få klik kan komme afsted på sin rejse med det rigtige udstyr.

Teamet bag

Vi er et founder-team af 3 med en baggrund fra Handelshøjskolen. Vi er relative forskellige forstået på den måde at vi spænder bredt som team både på det sociale, analytiske og tekniske. To af founders er mere analytiske og talstærke, hvorimod en er udadvendt sælger med netværk og marketing for øje. Vi har alle arbejde i veletablerede og vækstende organisationer både på specialist og mellemleder niveau.

Markeds- og vækstpotentiale samt forretningsmål

Vi er i gang nu med en internationaliseringsplan, hvor vi tester vores koncept i det svenske marked pr. 1. oktober. Går det efter planen vil vi åbne op i resten af Norden (Finland og Norge) i 2020 og det naturlige næste marked herefter er Holland.

Vi har fokuseret på B2C markedet, men begyndt så småt at kigge ind i B2B markedet. Der er en klar omsætningsmulighed i B2B marked – men grundet drift har vi valgt at afgrænse vores fokus for nu.

Ift. Vækstpotentiale så er ambitionen at få et e-commerce hus på sigt. Dvs. en produktportefølje af niche butikker, hvor man har kompetencerne internt indenfor både marketing, webudvikling og kodning – og hvor man så kan få – hvis ikke stordrift fordele – så medium driftsfordele ift. Logistik, indkøb, fragtpriser m.m. Her vil Backpackerlife så være én af produkterne i produktporteføljen.

Spørgsmål til panelet

Vækst i DK
- Hvordan differentierer vi os i et marked præget af konkurrence blandt etablerede konkurrenter?
- Vi tror stærkt på at have en niche er vigtig i et voksende e-marked– så hvordan bibeholder vi vores niche imens vi samtidig bygger et stærkt brand op?
- I forhold til at udvide forretningen med high-end brands (såsom Haglöfs, Fjällraven, Osprey m.m.) – hvordan får vi bedst disse brands i tale?
- Hvilken indgangsvinkel er den bedst? Vil det være kold kanvas kald eller forsøge en anden vej? Hvad er jeres erfaringer med at få velkendte aktører i tale?
- Er der nogle elementer i tænker vi har overset, som kan skabe vækst i vores danske forretning?

Internationalisering
- Hvordan tager man bedst muligt et koncept fra DK til et nyt marked/land?
- Vi vil gerne lave en organisk / lean markedsekspansion – hvad skal vores fokus være på?
- Hvordan markedsfører vi os bedst på et nyt marked når vi har et begrænset markedsførings-budget?

______________________________________________

Idégrundlag og værdiskabelse

Ideen til produktet er kommet efter flere års frustration over manglende samarbejde mellem de mest gængse planlægningssoftware så som MS Project, Primavera og Excel, da man på større projekter ofte har flere aktører og dermed også flere forskellige planlægningssoftware og metoder involveret. Overblik i dag skabes ved manuelt at sammenligne udskrifter fra alle aktører.

Virksomhedens software giver en unik mulighed for at kombinere projekter på tværs af format og projektværktøjer ved at vise projekternes live data i ét og samme skærmbillede. Lige netop denne unikke metode har virksomheden søgt om patent på og fået PCT anerkendelse af alle krav i ansøgningen.

Produktet læser pt. filer fra de tre mest gængse planlægningsværktøjer (software) anvendt i verden. Dermed er det muligt at samle projektplaner fra flere forskellige planlæggere og forskellig software i én projektplan.

Desuden kan produktet linke felter sammen på tværs af filformater, så tidsplanerne fremstår synkroniseret i samme Gantt-kort. Med Manager-modulet kan lederen af et projekt tildele individuelle læserettigheder til projektdeltagerne.

Uden produktet skal lederne, for at skabe sig overblik, bede om udskrifter fra de forskellige planlæggere og manuelt skabe sig et overblik på tværs af udskrifterne. Samtidigt er de data, der er i udskrifterne ofte dage og uger gamle. Produktet viser alle tidsplaner med live data, og beslutninger kan tages ud fra den aktuelle situation.

Især for store byggeprojekter, for eksempel i form af anlæg som broer og fabrikker, hjælper softwaren med at skabe overblik, så lederne kan tage beslutninger ud fra aktuelle data. Det øger muligheden for at overholde tidsplanerne gevaldigt og undgå eller begrænse forsinkelser og fordyrelser.

Undersøgelser viser, at op mod en tredjedel af håndværkeres arbejdstid er spildt i byggeprojekter på grund af, at de skal vente på leverancer og på, at andre håndværkere bliver færdige først. Softwaren gør det muligt at imødegå en stor del af spildtiden ved at handle langt hurtigere ud fra aktuelle tidsplaner i stedet for mere eller mindre forældede udskrifter fra planlæggerne. Ved at give alle deltagere i et projekt indsigt i projektplanerne, vil softwaren alt andet lige give større ejerskab i organisationen.

Forretningsmodel, kunder, markedet og konkurrenter

Kunderne er virksomheder, der anvender planlægningssoftware.

Virksomhedens fokus er p.t. primært bygge- og anlægsbranchen.

Alle, som virksomheden har været i dialog med og vist softwaren, synes ideen er god, og at det er et værktøj, som de har manglet i alle årene.

Virksomheden har som nævnt solgt licenser til én større virksomhed i DK og er i dialog med 5 større rådgivere/virksomheder, hvoraf 4 er lokaliseret i DK og en i USA.

Der er umiddelbart ingen konkurrenter, som kan levere noget, der kan det samme. Der findes andre software, der kan læse fx MS Project og Primavera, men ingen kan kombinere filer fra flere projekter i samme skærmbillede. Softwaren giver en unik mulighed for at kombinere projekter på tværs af format og projektværktøjer ved at vise data i ét og samme skærmbillede. Det gøres på en måde hvor data kan bearbejdes som var det ét projekt. Denne funktionalitet er endda baseret på Live-data.

Virksomheden sælger licenser på abonnement, og har en pris for såvel en standalone version (enkeltbruger) og for en Manager-version, som består af selv Manager-modulet og 19 User-licenser. Prisen er langt under prisen for MS Project og Primavera.

Omkostningsstruktur i forhold til softwaren er rent salg og markedsføring. For at få den/de næste versioner på gaden skal der laves en del udvikling. Principielt kunne udviklingen stoppes, hvorved den gavnlige effekt af ”First Mover” minimeres.

Go-to-Market

Virksomheden udbreder lige nu løsningen i markedet med:
LinkedIn. Opslag og kampagner
Pressehistorier i fagmedier
Annoncering i fagmedier på tryk og online
Deltagelse i messer, konferencer samt faggruppe- og netværksmøder
Opsøgende salg.

Vækstpotentialet

Ifølge det verdensomspændende it-konsulenthus Gardner er der i dag skønsmæssigt en global omsætning på ca. 18-19 mia. kr om året af forskellige typer af projektværktøjer, hvor Primavera og MS Project er blandt de største. Virksomheden har en målsætning om at opnå mindst 1 pct. af markedet, hvilket svarer til DKK 185.000.000 om året. Internationalt har MS Project solgt i omegnen af 22 mil. licenser.

Ledelsen af virksomheden

Der er fem partnere i virksomheden, hvoraf to af partnere ikke indgår i den daglige drift. Herudover er der ansat en sælger samt p.t. en udvikler. Historisk har der været ansat 2-3 udviklere siden virksomheden blev oprettet. Derudover er der tilknyttet to deltidsmedarbejdere, som hjælper til i virksomheden. Bestyrelsen i virksomheden svarer til partnerkredsen.

Økonomi/finansiering

Finansieringen i virksomheden har til dato bestået af indskud/lån fra partnerne. Man har med udgangen af 2018 givet hinanden håndslag på at tilføre et større beløb, som med det budget der blev lagt ville finansiere virksomheden til om med 2020. Budgettet tager udgang i 0-salg, minimal udvikling og en del salg-/markedsføring. Man har i den sammenhæng ansat en sælger og fået en partner mere ombord. Sidstnævnt har ansvar for salg og marketing.

Udviklingen af nye moduler (større ændringer) er afhængig af salg/indtægt, men forberedelserne er startet i form af specifikation og struktur.

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Virksomheden har skabt en version 1 (prototype), som er anvendelig og salgbar som add-on produkt.

Der forestår dog en del udviklingsarbejde.

Fornyelse af licensen til softwaren skal forenkles, og der skal ryddes op i menuerne for overskuelighedens skyld. Der skal laves en hjælpefunktion, virksomheden planlægger en 3D fremstilling af Gantt-kortet, og endelig har virksomheden planer om at ændre softwaren fra Desktop til online udgave.

Ud over softwareudviklingen er der behov for at lave korte guides i form af små videoer og korte vejledninger samt en samlet manual.

Spørgsmål til panelet

Værditilbud og positionering

Go-to-Market strategi

- -Segmentering (Nordeuropa og Nordamerika)

- Skal vi begynde med et land eller vælge en region fx Nordeuropa eller begge verdensdele?

- Skal vi vælge hele Nordamerika, eller bestemte stater/provinser ud?

- Er der lande/regioner vi overser?

- -Kanaler

- Eget salg

- Samarbejdspartnere eller kombination heraf?

- Digitalt salg og markedsføring fx Planning Planet

- Kan LinkedIn bruges?

- -Strategiske Partnerskaber

- Hvem kan være strategisk partner på salg

- Hvem kan være strategisk partner på udvikling

- Kan det kombineres?

Produkt/Kunder

- -Softwarekunde eller projektkunde (= skal ydelsen være software eller skal vi kombinere software + konsulentydelse fx planlægningskurser m.v.)

- -Hvem er fokus i markedsføringen, fx planlæggere, projektledere eller direktion. De to første grupper har interessen, den sidste har pengene.

Ledelsesstøtte/team/kompetencer

Investorstrategi

- -Hvornår er det rigtige tidspunkt i forhold til fx produktsalg og udvikling?

- -Hvordan kan det bedst ske?

______________________________________________

Product / Service: Hull condition influences every major cost of ship operation, including fuel, cleaning, maintenance, insurance, and capital depreciation. Yet ship owners have very little data about the bottom of their ships because hull inspections are awful. They are expensive, require divers or human ROV pilots, only look at key structures, and result in long boring videos annotated by textual reports. Our solution is an autonomous drone that builds a 3D map from video collected of the entire ship hull. The original video is linked back to the map, think Google Street View but for the bottom of a ship.

Business Model: Ship scanning service at €10.000 per scan. This price is based on the cost of using divers for similar operations today which collect inferior inspections.

Market and Growth Potential: Most ship inspections are for the following reasons: 1) in-water surveys for maintenance compliance, 2) pre-drydock surveys for work planning and contract negotiation, 3) condition assessments before cleaning or other maintenance. We are focusing on pre-drydock surveys because they are non-regulatory, have a clear value proposition, and have a well-defined market size.

Globally there are 40.000 large ships which each complete one drydock every five years. At €10.000 per scan, this creates an €80m TAM (40.000 ships / 5 years * €10.000 = €80m). To make the TAM interesting, we must create a value proposition for frequent scans. Ship integrity is regulated by Classification Societies, who can approve our technology to replace the regulatory surveys performed by divers. We can also apply modern computer vision algorithms to automatically classify hull condition, a task currently done by manually watching hours of boring video. The goal is to move towards annual ship scans, a €400m TAM, and additionally profit from the data.

Classification Societies are a natural channel for expansion because they also set the technical standards for offshore oil&gas, wind and aquaculture. We estimate the TAM for all underwater survey work at €800m.

Competitors: We know of one other company working on underwater computer vision. They are an established ROV operator applying computer vision to their current operations. They do not focus on ships, and to complete a comprehensive hull scan using divers today would be prohibitively expensive.

Team: The team is currently the founder plus one employee. The founder is specialized in computer vision and worked four years at San Francisco startups, including as employee #1 at a now 30-person construction tech company. The employee is specialized in control dynamics in complex environments. He previously worked on full-scale autonomous racecars at RoboRace.

Board of Directors: The board is the founder plus two Danish investors. We have one additional US based investor who is a board advisor and has invested in over 60 startups including through a fund dedicated to drone companies. We are looking for a new member with experience and connections to ship survey and classification.

Economy/Finance: We raised a 750.000DKK pre-seed and have received 500.000DKK from Innobooster. We have runway until July 2020 and now want to raise 7.5m DKK.

Status: The prototype works for the vertical sides of a ship, and we can display this using our ”street view” interface. While the full, completely-under-the-bottom scan is a work in progress, the ship’s side is where most sea-growth and damage occurs. Therefore, we are already able to provide 80% of the value and are looking for pilot sales. The 7.5m DKK is to bridge us through our first sales until the results from our pilot programs allow us to pursue the Classification Societies.

Questions for the panel

Business Model: Does charging €10.000 per ship scan fit our researched customer value proposition?

Go to Market: Shipping companies are conservative and cost adverse. We are pursuing side channels, do you agree?

Fundraising: Selling scan services will not scale in a way attractive to venture capital. Does our long-term growth strategy make sense?

Board Search: Is someone in your network directly involved in ship survey or classification?

______________________________________________

Idegrundlag

Museer er ikke altid så spændende, som de kunne være. Gamle ting, man graver op af jorden, rummer ofte fantastiske historier, men de formidler ikke sig selv.

Virksomheden har skabt en app, som gør det nemt og billigt for museer og historiske attraktioner at udgive guides, fortællinger og spil, der gør museumsbesøget sjovere og mere spændende for publikum.

Det særlige ved løsningen er for det første, at virksomheden – med inspiration fra services som Netflix og Spotify – samler alle museerne i én og samme app, så brugerne ikke skal downloade en ny app for hvert museum (hvilket er bøvlet), og så museerne ikke skal udvikle og drifte hver sin app (hvilket er dyrt). Og for det andet, at virksomheden med hjælp fra en række dygtige samarbejdspartnere kan tilbyde indholdskoncepter af meget høj kvalitet. Virksomhedens overbevisning er, at det i sidste ende er det gode indhold, der bliver afgørende for, hvem der vinder brugerne og dermed markedet.

Et af indholdskoncepterne er en spil, ”MM”, hvor talende karakterer leder børn på skattejagt på museet. Spillet er udviklet i samarbejde med folk med en fortid i DR Ramasjang. Det er et tværgående gamification-koncept, der kan versioneres til alle museer og binde dem sammen i ét stort spilunivers, som motiverer børnene til at spille videre på andre museer. Og det virker.

Forretningsmodel

Virksomhedens nuværende fundament er en B2B-forretningsmodel, hvor museerne typisk betaler et opstartsbeløb for at komme med i appen (afhængig af deres løsning) + eventuel hjælp til udvikling af indhold fra virksomhedens samarbejdspartnere. Derefter betaler museerne et månedligt abonnement.

Udfordringen i denne model er en vis træghed i markedet, og derfor har virksomheden netop sat gang i de første eksperimenter med en B2C-model i form af egenproducerede spil og fortællinger til populære historiske turistattraktioner, som sælges direkte til de besøgende som in-app-purchases. Her er virksomheden ikke afhængig af at have en aftale med stedet og kan derfor ekspandere langt hurtigere.

Konkurrence

Konkurrenterne er dels alle de appudviklingsfirmaer, der leverer stand alone-apps til hvert museum, dels nogle få lignende platforme, som er begyndt at skyde op rundt omkring i verden. Ingen af konkurrenterne synes at have fokus på indhold, hvilket betyder, at disse løsninger formentlig har meget få brugere, da museerne meget sjældent selv formår at skabe løsninger, der matcher publikums forventninger.

Vækstpotentiale

Virksomheden har opnået et stort kendskab og en dominerende markedsandel i Danmark. Selv om der stadig er god plads til vækst i Danmark, betyder trægheden i museumsverdenen, at virksomheden har taget hul på internationaliseringen. Der er foreløbig indgået aftaler med tre museer i Norge og ét i England. Potentialet er globalt.

En af virksomhedens udfordringer er internationaliseringen af B2B-forretningsmodellen, som kræver lokal tilstedeværelse i alle lande. Virksomheden har aftaler med et par salgsagenter i Tyskland, men har brug for at finde den bedste model for skaleringen. Et vigtigt element i dette bliver B2C-modellen, som hurtigt kan give virksomheden tilstedeværelse på de største historiske attraktioner i nye markeder.

Af virksomhedens omsætning i 2019 er ca. 10 % recurring revenue.

Virksomheden har endnu aldrig mistet en kunde, dvs. dens churn rate er foreløbig 0.

Virksomheden

Virksomheden er ejet af grundlæggeren, som har 10 års erfaring med kommunikation, branding og markedsføring på højeste niveau, i partnerskab med et appudviklingsfirma med ca. 15 ansatte, som står for den tekniske udvikling og involverer medarbejdere efter behov. Derudover er der én fastansat projektleder i virksomheden. Parterne har i fællesskab i løbet af de sidste fire år udviklet firmaet til dette stadie uden ekstern finansiering.

______________________________________________

Idégrundlag / baggrund

Langt de fleste funktioner i de moderne organisationer har effektive KPIer og værktøjer, som hjælper dem med at vurdere resultatet af deres arbejde. For eksempel, ser man i produktionsafdelingen på produktionsomkostninger, volumen, procent af defekte varer. Salgsafdelingen går typisk efter salgstal, share of wallet, genkøbsfrekvens. I Marketing kigger man på markedsandele, besøgstal, hit rate på forskellige kampagner.

Men i Kommunikationsafdelingen har man ingen værktøjer og ”hårde tal” at styre efter. Kommunikationsfolk bruger typisk mediaanalyser eller content scraping, som kan fortælle noget om hvorvidt organisationen er omtalt i online/offline kanaler, i hvilket omfang og i hvilken kontekst. Alternativt hyrer man et konsulentfirma, som via kostbar og tung market research kommer med tal, som giver en vis (typisk meget misvisende) fornemmelse af hvordan de forskellige interessenter reagerer på organisationens kommunikation og opfatter organisationen i det hele taget. Både medieanalyser, content scraping, eller traditionel market research kan ikke give et fuldkomment og aktuelt billede af hvorvidt kommunikationsaktiviteterne fungerer. Disse metoder er for langsomme, for dyre og/eller kun fokuserer på en lille brøkdel af de interessenter, som omgiver organisationerne.

Ved hjælp af virksomhedens software og ekspertise kan kommunikationsfolk se hvordan deres organisation bliver opfattet af interessenterne overalt i verden på ethvert givet tidspunkt. Softwaren interviewer hundredvis af mennesker hver dag, analyserer deres besvarelser og viser KPIerne i realtid på et brugervenligt dashboard. Kommunikationsfolk kan siden dagligt se hvordan interessenterne reagerer på den kommunikation, organisationen gennemfører, og eksterne begivenheder og kriser; hvilke aktiviteter skaber positiv eller negativ reaction; og hvilken omdømme (corporate reputation) organisationen har i forskellige målgrupper af interessenter.

Kommunikationschefer kan foretage strategiske og taktiske justeringer af deres kommunikationstiltag, samt får hårde data hvorved resultatet af deres arbejde kan illustreres over for direktøren eller bestyrelsen, og ved forhandling af budgetter. Fordelene er en mere effektiv budgetfordeling inden for kommunikationsafdelingen, besparelser på aktiviteter med lav effekt og større indvirkning på interessenternes præference og fortalervirksomhed – hvilket alt sammen igen påvirker virksomhedens bundlinje positivt.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Der er tale om B2B SaaS model, hvor kunden betaler årligt abonnement.

Målgruppen er kommunikationsafdelinger i større virksomheder. Med tiden kan konceptet udvides til mellemstore virksomheder.

De fleste kunder i dag ligger i Danmark, vi har bl.a. 6 af de top 50 største virksomheder i landet, som abonnenter.

Der findes pt ingen reelle konkurrenter. Der findes løsninger, som fx traditionel market research eller online content scraping, som i et vist omfang kan anvendes som substitutter. Men de er dyrere, langsommere og kan ikke omfatte alle relevante interessenter (typisk vil fokus ligge udelukkende på forbrugere / consumer data).

Vækstpotentiale/mål

Det globale marked for lignende services ligger på ca. $12 mia om året. Derudover ligger der et stort skjult potentiale når man tænker på organisationer, som i dag ikke anvender nogle lignende services i kraft af de store omkostninger eller begrænset fokus (fx B2B virksomheder med lavt kendskab, mellemstore virksomheder, virksomheder med begrænset geografisk fokus mv.). Med stigende indflydelse og kontrol af interessenter og større fokus på tillid og integritet - vil behovet for sådanne værktøjer kun vokse i de kommende år.

Hovedforretningen er i dag fokuseret i Danmark. Det næste skridt er vækst i Sverige, UK og Tyskland.

Ledelse/Team

S og V er virksomhedens grundlæggere og ejere. De har arbejdet sammen i 5 år i en anden organisation, inden virksomheden er blevet grundlagt i 2016.

S har baggrund i kommunikation og branding, og har i mange år arbejdet som konsulent i forskellige bureauer. Han har tidligere stiftet og solgt en virksomhed i London.

V er specialist i markeds- og dataanalyser. Han har igennem sin karriere arbejdet i de største danske og internationale virksomheder og konsulenthuse inden for dette felt.

Der er endvidere ansat en person, som tager sig af digital marketing. Desuden sidder der et udviklingshold i Ukraine på 3 personer, samt partnere, som repræsenterer virksomheden i andre lande.

Økonomi/finansiering

Omsætningen har vokset med tocifret procentsats siden 2016. Virksomheden er cash-flow positiv, og der er ikke blevet rejst kapital eller optaget lån indtil videre.

Spørgsmål til panelet

Virksomheder har indtil videre vokset organisk via to ejere, som både optræder som forretningsudviklere / sælgere, foretager daglig administration samt betjening af kunder. Salget foregår mest via word-of-mouth, eget netværk og sporadiske business development og marketing aktiviteter. Fortsat vækst bremses af manglende ressources samt ejernes kundskaber inden for salg og forretningsudvikling.

- Go-to-market strategi: herunder systematisering af business development og salg, både i Danmark, Sverige, UK og Tyskland.

- Skal vi hyre eller outsource business development og salgsaktiviteter?

- Skal ejerne fokusere på salg (i og med vi kender vores produkt bedst) og i stedet hyre nogen som kan hjælpe med daglig drift?

- Skal vi satse på at vokse udenfor Danmark med fokus på større kunder; eller i stedet prøve at vokse mere i Danmark ved at fokusere på mellemstore organisationer?

- Rejsning af kapital til finansiering af videre vækst udenfor Danmark. Hvordan gør vi os mest attraktive over for potentielle investorer?

______________________________________________

Virksomheden startede som et eksperimenterende ølbryggeri for 10 år siden. Virksomheden tilbyder i da eksklusive øl, i små batches, til et eksklusivt udvalg af kunder, interiørforretninger, vinforretninger og pænere restauranter. Forventningerne til vækst på dette område er moderat, da der er mange specialbryggerier på markedet. Virksomheden oplever dog en stigende efterspørgsel.

Gennem årene er virksomheden begyndt at udvikle flere kvalitetsdrikke. Virksomheden udvider egne produktliner, og udvikler også produkter for andre.

Senest er udviklet et økologisk, alkoholfrit alternativ til vin. Produktionsmetode og ingredienser er unikke, og der findes ikke noget lignende på markedet. Virksomheden har den stejleste vækstkurve i forhold til dette produkt, da markedet for alkoholfrie alternativer er i massiv vækst.

Virksomheden sælger dette produkt til Danmark og Tyskland. Der er stigende efterspørgsel. En bekymring i virksomheden er, at vi vækster for hurtigt og dermed hurtigt devaluere produktet, samtidig ønsker virksomheden en stejl vækstkurve.

Virksomheden sælger produkter gennem samme kanaler. I sommeren blev der hyret en sælger, hvilket har været en stor succes. Distributionen for produkterne er endnu ikke helt på plads, da virksomheden er i tvivl om hvilken muligheder der er det rigtige valg.

Udviklingsvirksomhed: Denne del er drevet af innovation og kreativitet. Vi udvikler og rådgiver om produkter ”on demand” til eksisterende virksomheder, der ønsker at udvide deres produktportefølje, eller til nye virksomheder der ønsker at komme ind på markedet. Vi sælger ydelserne, som enten engangssum eller en royalty aftale.

Vi oplever en stigende efterspørgsel efter denne ydelse, men vi oplever også at vi har svært ved at fokusere på dette område, da virksomheden har travlt med at drifte.

Virksomheden oplever vækst og efterspørgsel på alle produkter og ydelser, den største udfordring er at der mangler kapital til at vækste. Det er en nødvendighed at virksomheden får tilført kapital til at kunne etablere nyt bryganlæg, samt til at kunne investere i salg og sikre likviditeten.

Der er ingen tvivl om at hjertet banker for udvikling og innovation. Salg har ikke været kernekompetencen, men efter der er investeret i sælger, oplever vi en massiv fremgang. Virksomheden er dog stadig i tvivl om hvordan man bedst muligt opbygger salgsorganisationen.

Bag virksomheden:

Medejer af virksomheden:

En medejer har en baggrund indenfor forretningsudvikling og projektledelse, med primære ansvarsområder indenfor procesoptimering, forretningsstrategi, personaleledelse, administration og kundeservice.

Hun har i en årrække arbejdet i en produktionsvirksomhed og har haft ledende ansvar for at opbygge 2 nye salgsselskaber.

Hun er generalist, dvs. hun ved lidt om hele værdikæden i virksomheder og har derfor en god forståelse for hvilke udfordringer, der er i de enkelte områder.

Stifter af virksomheden:

Ansvarlig for udvikling og produktion. Kommer fra en baggrund som finmekaniker og Produktionsingeniør og arbejdede fra 1997 til 2007 i en amerikansk medicinalvirksomhed. Her var opgaven at rejse rundt og opkøbe teknologivirksomheder, for at forfine dem og så sælge dem videre.

I 2007 valgte han at flytte på landet og starte et landbrugskollektiv op, med alt hvad der hører til af produktion og planlægning. Sideløbende har han haft en lille ing. virksomhed der har hjulpet med opstart af produktioner i DK og Kina.

I 2010 stifter han virksomheden. I 2015 bliver virksomheden et ”rigtigt” bryggeri.

Han er produktnørd til fingerspidserne. Hans viden og forståelse for mundefylde og smagssammensætningen, giver os en stor fordel i udviklingen.

Hans baggrund som produktionsingeniør, gør at vi er i stand til at opbygge og varetage en effektiv produktion.

Derudover har han en stærk personlighed og har en fremragende formidlingsevne og forståelse for storytelling, der giver os en stor fordel i PR.

Desuden findes der tætte samarbejdspartnere i Tyskland med netværk og erfaring.

Spørgsmål til panelet

Brandstrategi: Virksomheden har nyt produkt på markedet, hvordan opbygges et langtidsholdbart brand? Hvilke distributionskanaler er de rigtige?

Organisationsstrategi: Virksomheden har aktuelle produkter på markedet, de producerer og sælger på det danske og tyske marked. Herudover tilbyder de ydelser indenfor udvikling og produktion, hvordan organiserer virksomheden sig for at sikre vækst for begge områder?

Finansiering: Virksomheden har brug for kapital til at vækste, hvordan sikre vi at vi får den rigtige kapital i virksomheden, hvilke faldgrupper er der?

______________________________________________

Idégrundlag

Virksomhedens app gør det nemt og sikkert for rigtig mange mennesker at spise sundere, komme ned i vægt, øge vægten eller præstere bedre indenfor en given sportsgren. Pt. findes der kun virksomhedens kostplan-app, udviklet af fagrelevante personer, på markedet. Til forskel for de mange kalorie-trackere på markedet, har virksomheden udviklet en app hvor rammerne for kostplanen er lavet. Brugere kan selv sætte måltider på deres kostplan eller udskifte dele af et måltid. Brugere af appen er dagligt sikret den rette mængde kalorier ud fra indtastning af vægt, højde, alder og aktivitetsniveau.

Det kan være dyrt at gå til diætist eller kostvejleder og få udarbejdet en kostplan. Endvidere kan en ordinær kostplan hurtigt blive ensformig fordi ombytningsmulighederne er begrænset. Virksomhedens kostplan-app gør det både nemt, spændende og inspirerende at spise sundt. Appen indeholder over 300 opskrifter som brugeren selv kan sætte på kostplanen. Yderligere er der ombytningsmuligheder i alle opskrifterne der kan gøre kostplanen endnu mere personlig.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Virksomheden adskiller sig fra andre lignende produkter, der oftest frit lader brugeren sammensætte en kostplan på egen hånd. Virksomheden har udviklet et redskab til kostplaner, der så vidt muligt overholder De officielle Kostråd og sikrer kroppen den rette mængde næringsstoffer.

Mange af virksomhedens konkurrenter er stiftet af eks. app-udviklere eller andre der ikke har en ernæringsfaglig baggrund. Via stifternes autorisation som kliniske diætister har virksomheden en stærkere faglig baggrund for at anbefale som de gør.

Virksomhedens app er ”låst” så brugeren ikke kan gøre noget forkert ernæringsmæssigt. Rugbrød kan eksempelvis ikke byttes ud med chokolade, modsat mange andre nuværende apps på markedet.

Potentialet for online-produkter og apps er i rivende udvikling og derfor vil virksomheden passe godt ind i sundhedsbranchens nuværende udvikling.

Produktet er skalerbart til udlandet, forudsat at der findes samarbejdspartnere der kan tilpasse produktet til den enkelte befolkningsgruppe. Dette skyldes at forskellige lande har hver deres næringsanbefalinger. Virksomheden er bygget op omkring NNR 2012 (Nordic Nutrition Recommendations), der er gældende anbefalinger for hele norden. Derfor er en konvertering til svensk, norsk eller finsk oplagt, mens en konvertering til engelsk eller tysk vil kræve ændring efter deres gældende anbefalinger.

Mulige samarbejdspartnere vil være diætister i andre lande.

Virksomheden er opbygget omkring følgende kerneområder:

- Ernæringsberegnede kostplaner i app til hhv. vægttab, højt fysisk aktivitetsniveau, vægtvedligeholdelse, vægtøgning og på sigt planer til irritabel tarm, hjertekar-patienter og andre sygdomsgrupper.

- Virksomhedsforløb der indebærer foredrag, ansatte på kostplan-app, måling på InBody-vægt før og efter forløb på kostplan-appen samt grønsagsworkshop.

- Ernæringsberegnede kostplaner i PDF på hjemmeside.

- Online-forløb til private indenfor vægttab, atleter og irritabel tarm.

Virksomheden giver værdi for brugeren:

Virksomheden er positioneret som værende den professionelle og seriøse valgmulighed der tilbyder;

- Et konkret og evidensbaseret redskab til at komme ned i vægt, leve sundere, opbygge muskelmasse eller vedligeholde vægt.

- Brugeren er sikret det anbefalede indtag af kcal, fedt, kulhydrat, protein og kostfibre uden selv at skulle prøve sig frem. Planen er lagt på forhånd med et utal af ombytningsmuligheder.

- Hvis planen følges opnås det ønskede resultat.

Kunder

Den typiske slutbruger (B2C)

I Danmark findes der i 2019, 968.107 kvinder i alderen 18-50 år hvilket gør markedet særdeles attraktivt i forhold til at opskalere virksomhedens salg.

- Primært kvinde

- 18-50 år

- Kort til mellemlang uddannelse

- Stillesiddende til let aktivt arbejde, typisk kontorarbejde

- Livsstil: Sund med plads til forbedringer, interesseret i kost og motion. Ordet balance er vigtigt i forhold til kost og motion. Det må ikke blive ekstremt, men skal passe ind med familie og hverdagsliv.

For den almindelige vægttabsbruger, vil et typisk forløb med virksomhedens app ligge mellem 3-12 måneder.

Geografisk afgrænsning af kunderne:

I Danmark: Hele Danmark eftersom løsningen er en online app.

I udlandet (eksportpotentiale): Potentielt det meste af verden med modifikationer.

Den typiske virksomhedskunde (B2B)

Virksomheden kan tilbyde andre virksomheder et sundhedsforløb der vil øge den generelle sundhed og nedsætte sygefraværet hos medarbejderne. Virksomhedsforløb indebærer foredrag, adgang til app for medarbejderne, målinger på InBody vægt samt workshops.

- Alle mellemstore og store virksomheder

- 20-300 medarbejdere

- Placeret i hele Danmark

Vækstpotentiale/mål

Så frem virksomhedens app bliver en af de foretrukne vægttabs apps på markedet, vil virksomheden forhåbentlig kunne få 5-10% af markedsandelen.

På trods af et stigende marked indenfor sundhedsapps, mener vi, at virksomheden er et nyt og anderledes produkt på markedet, da der ikke på samme måde findes apps udviklet af sundhedsprofessionelle.

Virksomheden skal slå på netop den faglige baggrund overfor kunder. Appen er ikke blot en ny kalorietæller. Den giver kunden samme faglige tryghed som hvis de gik til en diætist og blev vejledt.

Andelen af overvægtige der ønsker hjælp til en livsstilsændring stiger og derfor vil der løbene være et øget behov for hjælp i form af bl.a. apps.

Prismæssigt læner virksomheden sig op af resten af markedet så vi er konkurrencedygtige på prisen.

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Virksomheden har færdigudviklet appen og sendt den på markedet i april 2019. Planen er en videreudvikling af den nuværende app samt udvikle en ny udgave af appen til patienter med irritabel tarm.

Finansieringen til udvikling af eksisterende app samt en ny udgave mangler. Virksomheden har søgt ”Innofounder” og afventer afgørelsen på denne.

Spørgsmål til panelet

- Eksekveringsplan for udbredelse til det danske marked:

Siden april ´19 har 3300 hentet appen og pt. er 4,19% betalende kunder Virksomheden har behov for sparring på udbredelsen af appen til det danske marked. Både udbredelsen af app og firma-forløb hvor appen er inkluderet ønskes der sparring på.

- Gennemgang af forretningsplan ift. ønsker om udbredelse af app:

Stemmer den nuværende forretningsplan overens med ønsket om, at fokusere mere på udbredelsen af app og virksomhedsforløb, frem for at sprede forretningen over mange aktiviteter og ideer.

______________________________________________

Our story started in 2013, when a personal tragedy inspired our CEO, Patrycja Wizińska-Socha, to design and introduce a patient friendly, clinical grade, mobile CTG. Nestmedic is an innovative technology company, active in the telemedicine and digital health sectors. Its business focus consists of developing, manufacturing and delivering a mobile telemedical solution for remote testing of fetal well-being by cardiotocography (CTG) – Pregnabit system.

Nestmedic’s CEO, Patrycja Wizińska-Socha, was awarded the title of „Innovator of the Year 2016” by MIT Technology Review. Nestmedic has also received a medicine technology award – a distinction for “the most innovative product at the fair” by the organizer of the International Healthcare Exhibition (WIHE). We are multifunctional team, combining unique expertise in medicine, engineering, IT, finance, sales and communication.

Our strengths:

- dedicated team,

- comprehensive telemedical solution,

- recognized technology,

- possibility of integration,

We communicate with partners from approx. 15 foreign markets. In accordance with the corporate strategy, opening the talks for many markets will allow for a diversification of risk related to delayed entering into individual markets.

Pregnabit is already present on the following markets: Poland, Finland and Bulgaria. We have also pilot test phase in other markets (Nigeria, Thailand, Italy, Vietnam). In Poland Pregnabit is offered in almost 50 medical units. In Finland in the biggest national hospital (HUS Helsinki University Hospital).

About 2.5 million stillbirths take place each year - it means over 7.000 deaths every single day. The majority of stillbirths are preventable. The rates correlate with access to maternal healthcare.

Importantly, high variation in stillbirth rates across high-income countries still persists. Based on reports, substandard care contributes to 20–30% of all stillbirths If all high-income countries achieved stillbirth rates equal to the best performing countries, 19.439 stillbirths could have been avoided only in 2015.

Nestmedic mission is to support health care professionals to bring every pregnancy to a happy ending. That’s why we have developed the Pregnabit system.

Pregnabit system was created to achieve the following goals:

- to give a patient (pregnant women) the possibility to monitor child’s wellbeing anytime, anywhere,

- to give a doctor a possibility to monitor a patient from anywhere,

- to improve access to high-quality health care,

- to collect medical data to give a wider perspective,

- avoid unnecessary deaths.

Pregnabit is an innovative mobile CTG device integrated with the telemedical platform, which was created to support doctors and midwives’ daily practice. The CTG recording is sent to the telemedical platform, where can be accessed by the attending physician and to the medical telemonitoring center, where the qualified personnel analyse it 24/7. The result with the description is sent to the patient who gains calm and confidence that her baby is healthy, as well as the convenience of performing examination at home. In case the in-depth diagnostics in needed, the patient is directed to the medical facility; in extreme cases it is even possible to send an ambulance directly to the patient. The professionals gain a tool that facilitates their everyday obstetric practice and increases control over specific cases, such as threatened pregnancies. Pregnabit combines features of professional CTG device used in clinics and comfortable and ergonomic mobile device and sets new trends in obstetric care and significantly improves the quality of perinatal prophylaxis.

Questions for the panel

- What business model Pregnabit should use on Denmark market?

- What would be the optimal price model?

- Which sales channel would be the best for Pregnabit in Denmark?

- What is the optimal market entry strategy for Pregnabit?

- What is the right product development direction?

______________________________________________

Kort beskrivelse af Platformen

Virksomhedens løsning er en åben IoT Data Platform, hvis altoverskyggende mål er at opsamle data og anvende disse data til at skabe indsigt til brug for aktive handlinger der kan nedsætte energiforbruget i virksomheder og boliger og dermed understøtte FN's verdensmål for klimaet.

Platformen kan opsamle og visualisere data fra alle typer sensorer og alle typer netværk og er en dynamisk hybrid til at bygge målrettede Dashboards med henblik på at give indsigt i hele virksomhedens eller byens og boligens data økosystem.

Virksomheden har tidligt i udviklingen af Platformen kortlagt følgende problemområder som Platformen er løsningen til.

Hvordan træffer beslutningstagere bæredygtige beslutninger og handlinger baseret på data fra IoT sensorer?

Hvordan administrerer beslutningstagere hundredvis af:

- forskellige IoT-enheder

- fra mange forskellige leverandører

- og mange forskellige netværk uden at miste overblik og servicekvalitet

- med mange forskellige IoT-dashboards, logins og platforme?

Platformen er en agnostisk IoT Data Platform, der opsamler data fra alle typer devices og sensorer og fra alle typer netværk.

Virksomheden udvikler ingen devices (hardware) selv og holder sig helt neutrale omkring dette domæne.

Virksomheden er ved at etablere data partnerskaber med flere IoT device leverandører i Danmark for på den måde at kunne skabe proof-of-concept og fremvise bredden i produktet.

Platformen er udviklet af en virksomhed, der har 24 års erfaring i at bygge enterprise web- og mobile platforme og løsninger.

Udfordring

Med Platformen har virksomheden med egne øjne udviklet et kvalitetsprodukt.

Virksomheden mener dog, at markedet for IoT platforme mange steder ikke er så modent, som man gerne så.

Andre steder er det svært at komme i spil, da virksomheden samtidigt med det gode produkt er en lille startup, hvis man ser isoleret på Platformen som selvstændig entitet (der er fortsat ikke oprettet et selvstændigt selskab).

Indtægtskilder

Virksomheden har adresseret følgende markedsområder – og dermed også potentielle indtægtskilder (revenue streams) hvilket både er godt og skidt:

- P.iot (core) standard løsning til dataopsamling fra IoT devices (abonnement)

- P.engine (whitelabel IoT motor for partnere med eget data domæne og viden)

- P.waterworks - en målrettet løsning for private vandværker

- P.projects (custom løsninger)

- P.home (feriehuse, kontorer, boliger)

Platformen er en SaaS løsning, der sælges på abonnementsvilkår.

Ved at have flere revenue streams forsøger virksomheden at være så agil, at man kan pivotere inden for sin egne løsning.

Vækstpotentiale

Virksomheden drives og ledes primært af founder, der er udvikler og arkitekt af it og iot løsninger. Platformen er udviklet af medarbejdere, der p.t arbejder i hovedvirksomheden.

Virksomheden forventer inden for 3 år at kunne beskæftige op til 8 medarbejdere og omsætte for op til 6 mio. kr.

Man vurderer endvidere, at der er et godt potentiale for international udrulning.

 

Spørgsmål til panelet

Hvordan opnås PoC og efterfølgende PoB?

Strategiske prioriteringer

- Forretningsområder / Markeder / Segmenter

- Forretningsmodeller / Revenue Streams

Salgskanaler

- Salgskompetencer

- Strategiske partnerskaber / co-founders

Advisory board - Kompetencer

Finansiering/kapitalrejsning

______________________________________________

Virksomheden har siden 1987 udviklet Output management software. Softwaren hjælper små som store multinationale virksomheder med at skabe, håndterer og producere dokumenter og labels. Virksomheden har kunder og forhandlere i hele verden.

Flere internationale ERP huse (OEM), forhandler eller anbefaler virksomhedens produkter. Virksomheden er stærkt repræsenteret i Europa og hvor Tyskland er det største marked. Virksomheden har i 2017 initieret sin første industriløsning målrettet Automotive.

Virksomheden har produkter, som kan anvendes på flere platforme, med dertilhørende egne udviklingsteams. Indenfor en 6 måneders periode vil virksomheden være klar med en Cloud løsning – baseret på den nyeste teknologi.

Virksomheden er bygget op omkring specialister, som hver især bidrager med deres viden inden for et givet område – primært softwareudvikling. Indtil videre har denne model virket, men grundet vækst, trækker behovet nu i anden retning, hvor ledelse og ansvar er en nødvendighed, for ikke at yderligere vækst og udvikling bremses.

Virksomheden har en forventning om vækst på samme niveau, hvis samme setup beholdes, men ser et større potentiale.

Der er fire ejere, som alle er ansatte i virksomheden. De samme fire udgør virksomhedens bestyrelse.

Produkt livscyklus

Produkt	Stadie
Oprindelige produkt	Mature
Nyt produkt	Growth
Cloud	Introduction

Nøgletal

Omsætning	200 % siden 2009
Afkastningsgrad	68 %
Ansatte	11 / 2 i Tyskland
Gæld	Ingen

Som et led i den strategiske udvikling af virksomheden er der identificeret 3 indsatsområder. Som et SPRINGBOARD skal kunne assistere med:

1.Etablering af et Advisory board

2.Udvikling af organisation og ledelse

3.Vækst gennem online aktiviteter

Overnævnte indsatsområder er blevet identificeret ved følgende betragtninger:

Advisory board

Det er nødvendigt at ledelsen har nogle at sparre med, for at kunne udvikle den rette strategi og skabe yderligere vækst. Ledelsen er i dag for isoleret og har ingen at forretningsudvikle med. Ledelsen er ikke vokset i samme takt som virksomheden, det gælder kompetencer og ressourcer (hænder/ansvar). Ledelsen består af direktøren. Bestyrelsen er ikke egnet da denne ikke besidder kompetencerne som er påkrævet.

Organisation og ledelse

Organisationen er nået et niveau, hvor holdsammensætningen eller spillesystemet muligvis skal ændres. I takt med flere medarbejdere, er ledelsen blevet en flaskehals. Ledelsen har for mange opgaver og medarbejderne for lidt ansvar. Grundet sin specialist sammensætning er organisationen også relativt afhængig af individer. Strategien skal fastlægges så organisationen og virksomheden forbliver konkurrencedygtig. Virksomheden arbejder pt. ikke med KPIer eller rapportering(!)

Vækst gennem online aktiviteter

Virksomheden har igennem snart 2-3 år oplevet en positiv effekt af at foretage direkte salg drevet via hjemmesiden. Nye kunder kommer via organisk søgning og det har vist sig at være god forretning både økonomisk men også den øgede kundekontakt smitter af på produktudviklingen. Virksomheden har aldrig haft et direkte markedsføringsbudget(!)

Spørgsmål til panelet

1.Hvordan skal sammensætningen af det rigtige Advisory Board se ud?

2.Hvordan skaber man en organisation, som fungerer og performer, og som samtidig ikke er afhængig af enkelte personer?

3.Vækststrategi: Hvilke online salgs- og marketingsaktiviteter skal aktiveres for at skabe en global vækst?

______________________________________________

______________________________________________

Produktet er en bæredygtig kollektion af tekstiler til hjemmet. Med bæredygtig forstås naturmaterialer, håndværk og omtanke i forhold til vugge til vugge/ fairtrade. Materialer som hamp, men også hør, silke og bomuld - med broderi og tryk. Virksomheden skal starte op med en kollektion af gardinstoffer, med puder som eneste færdige produkt. Kollektionen skal henvende sig primært til private forbrugere med god økonomi og omtanke for godt design & miljø. Over nogle år er det planen at udvide kollektionen med møbelstof og flere færdige produkter som gulvtæpper, tapet, sengetøj, duge, plaids m.m. - produkter som kan sælges til den samme type forretninger/showrooms i den eksklusive ende af markedet. Mere langsigtede udvidelses muligheder vil være metervarer rettet mod kontraktmarkedet, akustik produkter og møbler.

Designteamet/ virksomheds ejerne har udover kollektions arbejdet også løst design opgaver for andre virksomheder og løst signatur opgaver, udsmyknings opgaver mm. Erfaringen spænder udover design/ opgaveløsning, også over produktions styring, grafisk layout, styling, presse kontakt og markedsføring. Teamet har i mindre omfang og med mindre held, beskæftiget sig med salg og økonomi hvorfor det anses for absolut nødvendigt at teamet udvides med disse kompetencer. Grundlaget for smidig ekspansion vil afhænge af at identificere en person med det rette flair indenfor disse områder. Markedets ledere er i stigende grad blevet kendetegnet ved at opkøbe firmaer på vej op, så i stedet for som tidligere at markere sig med en kollektion er der i stigende grad tale om klynger af kollektioner under samme paraply. Det vil være virksomhedens mål i løbet af 8-10 år at markere sig design- og forretnings mæssigt, for derigennem at blive salgbar. Som delmål vil en omsætning på 10 mill indenfor 5 år være ønskelig.

Virksomhedens ledelse/ team vil være de 2 nuværende ejere samt den omtalte salgsansvarlige tredje, i samarbejde med investor/ bestyrelse. Det forventes at de 3 “partnere” kan arbejde det første 1-2 år for en begrænset løn og at et investeringsbehov i denne periode vil være omkring 1,5 mill afhængig af indtjeningen i samme periode.

Spørgsmål til panelet

Investor og partner med de rette kompetencer

- Hvordan tiltrække Investor, med muligt kendskab til tekstil branchen, eller design branchen mere generelt?

- Hvor stor en ejer andel skal investor tilbydes?

- Kan det være en investorgruppe?

- Hvilke alternativer er der til investor; crowdfunding, lån, fonde og legater?

Økonomi, salg, distribution, agent aftaler

- Hvordan finder man den rigtige løsning?

- Salgsansvarlige contra partner?

- Hvad skal overvejes i forhold til ejerandele og aftaler?

- Hvor vigtig er brancheerfaring?

Bestyrelse og/eller Advisory board.

- Er en bestyrelse eller advisory board ønskelig?

- Hvis Ja, hvordan aflønnes medlemmerne og hvordan får man mest ud af det fælles arbejde?

______________________________________________

Forretningen:

Virksomheden sælger B2B som engrosforhandler til ishuse, der differentierer sig på at tilbyde koncepter frem for blot at levere udstyr. Konceptet indeholder alt fra udstyr, oplæring og salgsmateriale, og sikrer kunderne en nem og hurtig start på et nyt produkt.

Udover konceptudvikling er virksomhedens fundament forankret gennem samarbejdsaftaler med en større aktør på markedet, samt tre lokale distributører der giver troværdighed og ydermere breder kendskabet til Virksomheden ud til deres kunder.

Antal kunder er i 2019 steget til 35 mod 2 i 2018, og 80% af denne vækst er drevet gennem samarbejdspartneres leads, hvor virksomheden efterfølgende har besøgt, solgt ind og igangsat kunderne.

Markedet og værdi:

I Danmark er der i dag omtrent 1400 scoop is forhandlere, hvilket er alt fra kiosker til butikker med fuldt fokus på is og desserter. Det estimeres at der ud af de 1400 er omtrent 300-400 forhandlere der har kapaciteten til at bage friskbagte vafler og ligeledes har de rette kunder til produktet.

Isbranchen er meget sæsonbetonet, og salget af scoop is foregår hovedsageligt i månederne april – oktober, hvorefter størstedelen af de danske ishuse og forlystelsesparker har lukket.

Beslutningstagere beslutter sig typisk for årets sortiment i perioden marts – maj.

Markedsstrategi/muligheder i markedet/tidshorisont:

Der arbejdes på nuværende tidspunkt på følgende i Virksomheden:

1)Optimering af vaffel-konceptet og salgsarbejde for 2020

2)Nyt selvbetjeningskoncept m. vaffelstationer til hotellers morgenmadsbuffeter

Strategien ift. isbranchen er fortsat at gøre brug af tætte samarbejdspartnere, og i samarbejde med dem at forbedre konceptet, samt rette fejl fra indeværende sæson til. Det forventes at kunne øge kundeantallet i dette segment fra 35 til 70 indenfor de næste 12 måneder.

Hotel-segmentet er endnu ikke testet, hvorfor den endelige strategi ikke er fastlagt. Det vil dog højst sandsynligt være et samarbejde med en distributør, hvor vi selv leverer det komplette koncept, og den løbende distribution af vaffelmel herefter går gennem distributøren. Vi har i den indledende fase fået god feedback fra flere hotelkæder.

Salg/distribution/prismodel:

Virksomheden foretager alle salg gennem fysiske besøg, hvor der ligeledes foretages oplæring hos kunderne.

Selve opstartspakken og oplæring sker altså direkte gennem virksomheden, hvorefter de løbende køb sker hos distributør.

Leads til salg hovedsageligt gennem samarbejde med samarbejdspartnere, og suppleres med egen salgsindsats og henvendelser via website.

Budget:

Virksomheden har år til dato omsat for 1,3 mio., og forventer ved årsafslutning at gå i nul.

Spørgsmål til panelet

Loyalitet/kundepleje/salg

- Hvilke muligheder er der for at skalere salget og på samme tid styrke relationerne til kunderne?

- Hvordan kan virksomheden som engrosforhandler skabe øget loyalitet?

Strategisk samarbejde

- Hvordan findes og udvælges den rette distributør?

- Hvilke strategiske overvejelser skal der gøres i forbindelse med distributøraftaler?

- Hvordan kan eksisterende samarbejdspartnere styrkes og bidrage til vækst?

Forretningsmodel

- Med udgangspunkt i forretningsmodellen, kunne der så opnås forhøjet loyalitet ved at arbejde med medlemskaber på delelementer af produktet?

______________________________________________

VIRKSOMHEDEN

Virksomheden er 176 år gammel og har mere end 50 års erfaring med udvikling, produktion og salg af ildfaste materialer til højtemperatur industrier. Man er kendt og anerkendt for høj kvalitet.

Virksomheden har produktion og administration på Bornholm. Salget varetages via egne sælgere, som er lokaliseret i hhv. København, Delhi og Bangkok. Der er i alt 32 ansatte.

De nuværende ejere købte virksomheden i 2003 og købte en nedslidt virksomhed. Der er investeret massivt i produktudvikling og produktionsudstyr.

Virksomheden har en professionel bestyrelse.

PRODUKTERNE

Der er tale om ildfast beton, som sælges dels som støbemasser, hvor kunden selv tilsætter vand og udmurer og dels som ”præstøbte” elementer, hvor virksomheden har støbt og brændt elementer, som så blot skal monteres.

Støbemasserne fremstilles efter egne, hemmelige recepter. De præstøbte elementer er dels kundespecifikke men også egenudviklede løsninger.

Virksomheden har historisk haft en særlig tæt tilknytning til cementindustrien, men produkterne kan anvendes alle steder, hvor der er høj procesvarme – kraftværker, affaldsforbrændingsanlæg, støberier etc.

SALGET

80% af omsætningen går til eksport, fordelt over hele verden.

Virksomhedens svage punkt har været at få vækst i salget. Trods en medarbejdertung salgsorganisation er omsætningen stagneret de seneste 2 år.

Virksomheden er en meget lille spiller i et stort marked, hvor konkurrenter er multinationale virksomheder.

Salget til cementindustrien sker på 2 måder:

1.Direkte salg, hvor virksomhedens sælgere selv er i dialog med cementfabrikken.

ver. feb-18

Her er man ofte i klemme mellem driftsfolk, som gerne vil købe materialerne, fordi de er gode og sikrer lang ubrudt drift – og indkøb, der ser det som et commodity og fokuserer på indkøbspris. Udfordringen er at få kunden til at tænke på vores produkter som en investering fremfor en drifts-/ årlig vedligeholdelsesomkostning.

2.Installatører, hvor cementfabrikkerne ”outsourcer” hele opgaven med indkøb og udmuring af den ildfaste foring til en installatør. Virksomheden sælger sine materialer til installatøren, som anerkender de gode produkter og primært køber støbemasse.

Branchen er generelt konservativ. For kunderne indebærer et skift af leverandør risiko for driftsstop. Dette gør at det er ganske svært at erobre nye kunder. Omvendt er tilfredse kunder meget trofaste.

SDG – VALUE PROPOSITION

Virksomheden har med SDG Business Booster programmet arbejdet med at formulere et value proposition, som taler ind i kundernes SDG arbejde (bæredygtighed). Der er taget udgangspunkt i et kendt og velfungerende præstøbt produkt, modulforingen, som kan anvendes til foring i cementfabrikker, hvor modulforingen medvirker til en bedre isolering i de varme procesområder og har en exceptionel god modstandskraft for den kemi der angriber sådanne foringer, når man anvender alternative brændsler. Cementfabrikker over hele verden går i stigende grad over til at anvende affald etc som brændsel. Dette stiller store krav til den ildfaste foring.

Timingen er derfor den rigtige, idet cementfabrikker over hele verden er meget fokuserede på at reducere deres CO2 udledning og generelt mindske deres klimabelastning.

Udfordringen er:

1.At virksomheden har svært ved at få procesdata fra cementfabrikkerne, som kan kvantificere værditilbuddet. Værditilbuddet bygger på mange års erfaring og referencer fra hele verden.

2.At virksomheden har begrænsede salgs- og kommunikations ressourcer, som gør det svært at trænge igennem på et marked domineret af store konkurrenter

3.At skulle overbevise installatørerne om at de skal anvende en præstøbt løsning, som nok er bedre end den støbte, men som så gør at de har mindre arbejde i forbindelse med vedligehold ude hos cementfabrikkerne

5.Spørgsmål til panelet [med udgangspunkt i punkt 2]

Virksomheden ønsker at trykprøve den value proposition, som de har udarbejdet i SDG Business Booster projektet.

ver. feb-18

Dette indebærer:

1.Vurdering af den value proposition, som virksomheden har formuleret

2.Vurdering af kommunikationen af value proposition, herunder kernefortællingen

3.Forslag til hvordan denne value proposition bringes til markedet

4.Input til hvordan man håndterer installatørerne, som er gode faste kunder, men som i denne sammenhæng har en anden interesse end virksomheden

5.Input til salgsstrategi

______________________________________________

Det skal være en kort tekst – lidt, men godt. Husk fortsat anonymitet - inkl. evt. grafer/fotos.

Herunder er forslag til overskrifter til beskrivelsen. Du behøver ikke at følge dem, men det er en god idé at komme rundt om emnerne.

Idegrundlag/værdi hos kunderne:

- En unik løsning til at give en ”tidlig advarsel” -funktioner i tilfælde af en cyber- sikkerhedshændelse.

- Bedre sandsynlighed for at minimere konsekvensen af et angreb, da en hændelse vil blive opdaget tidligt.

- Adgang til trusselsinformation inden for ICS- og SCADA-miljøerne for at forbedre din risikovurdering.

- Adgang til ekspertise med en grundig forståelse af ICS-miljøer.

- Vi mener, at kunder med produktionsanlæg og kritisk infrastruktur skal være i stand til at besvare disse spørgsmål:

o Hvordan registrerer du unormal og ondsindet netværkstrafik i dit ICS-miljø i dag?

o Hvor hurtigt kan du reagere på en kritisk hændelse?

o Hvad ville konsekvensen (f.eks. Tid, penge, image og fint), hvis din ICS-infrastruktur er nede i 2 timer?

o Hvor forberedt er du, hvis der opstår en hændelse?

Forretningsmodel:

Virksomheden vil gerne finde forhandlere og/eller slutbrugerkunder i Europa. Den optimale forhandler kunne en konsulentvirksomhed med fokus på OT-infrastruktur og Industry 4.0 og Managed Security Service Provider (MSSP), der gerne vil udvide ”servicekataloget til disse markedssegmenter. Den optimale slutbrugerkunde er moden inden for cybersikkerhedsområdet og har en højrisikoprofil. For det meste arbejder kunderne i kritisk infrastruktur eller produktionssegmenter.

Vækstpotentiale/mål

ultimo 2020:

- 5 forhandlere i Europa.

- 50 kunder med hver 1-5 honeypots pr. kunde.

Ledelse og team

Virksomheden er en spin-off af en større svensk virksomhed, som ejer 51% af virksomheden. Det er et startup med to medarbejdere, som er startede i maj 2018.. Virksomheden har fået et kommercielle ansvar for at få produkt og service ud på markedet.

Økonomi/finansiering

Selskabet, som har aktiemajoriteten, vil finansiere dette projekt, men yderligere ”funding” kan kan dog blive nødvendig.

Udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Honeypot-teknologien har været aktiv på Internettet siden 2014 og har ca. 120 Honeynet-enheder implementeret. Vi modtager ca. 300 advarsler dagligt, der viser hackeres forespørgsler. Dette giver os en dyb indsigt imod aktuelle angreb.

Kunder af produkterne og services, som implementeres internt i kundens infrastruktur, vil drage fordel af denne viden.

Virksomheden har haft ca. 20 kunder på kursus, hvoraf et antal kunder efter kurserne har fået implementeret løsningen i en 12 mdr. periode til at teste løsningen. Virksomhederne har endnu ikke betalende kunder.

Spørgsmål til panelet

Adgang til markedet – Direkte eller en partner strategi?

- Skal vi gå efter kunderne selv eller bygge en partner strategi?

- Hvad skal vi være opmærksom på ved de 2 forskellige ”approaches”?

”Pakketering” – skal de stå alene og være en del af noget større.

- Hvilke omkringliggende services skal være inkluderet?

- Hvordan bestemmes værdien og dermed prisen for denne service?

Definitioner af de ”rigtige” budskaber til ”købscentret”.

- Hvilke spørgsmål og budskaber er de rigtige at formulere, når denne service skal sælges.

- Hvilke personer er rette at henvende sig til i organisationen?

- Hvilke medier skal bruges til at profilere os ift. dette marked?