Virksomheden og idégrundlag

Virksomheden er baseret på stor faglig viden om (kulturpolitisk, strategisk og konkret ift. driften af) kulturområdet samt et stort netværk i og omkring kultur- og oplevelsesindustrien.

Virksomheden bygger i høj grad på ”ideologi”. Virksomhedsejeren ”søger” altid opgaver og projekter, som retter mod en ”højere sag”, som er (kort fortalt) ”kulturens store værdi for samfundet”. Derfor er virksomhedsejeren også i høj grad = virksomhedens brand og ytrer sig med holdning i branchen – eksempelvis gennem debatindlæg mv.

Virksomheden sælger (på honorarbasis) forretningsudvikling, sparring, (kommunikations-)rådgivning, fundraising, partnersøgning og i visse tilfælde projektledelse af større projekter, som har udspring i kultursektoren, men arbejder sammen med andre sektorer (som fx beskæftigelse, social impact, sundhed, landdistriktsudvikling).

Forretningsmodel

Virksomheden sælger opgaver baseret på en timepris og de senere år ofte i kunderelationer af længerevarende karakter (fx 1-2 år). Kunder findes næsten udelukkende gennem netværk, anbefalinger – og efterhånden også på baggrund af tidligere løste opgaver. Der har gennem tiden været meget begrænset fokus på (kold kanvas) salg. Kunderelationer er ofte opbygget gennem en længerevarende proces/dialog (op til 1 år), før der kommer betalte opgaver. Til gengæld er der en stor grad af gensalg, dvs. kunder kommer næsten altid tilbage og køber nye opgaver.

Kunder

Virksomhedens kunder er: kulturinstitutioner, kommuner, region og (faglige) organisationer. Ofte vil virksomheden være med til at sikre opgaver ved at indgå i fundraising til projekter, som efterfølgende afføder nye opgaver.

Markedet og konkurrenter

Inden for branchen er der andre med samme viden og netværk som virksomheden. Konkurrenter er både andre selvstændige og konsulentbureauer på landsplan. Men markedet er ikke mættet, og der er opgaver nok derude. Virksomheden er pt. ved at finde veje ind til opgaver i turismesektoren, hvorved feltet af konkurrenter bliver større. Det giver dog også flere muligheder for at indgå i partnerskaber med andre om at løse større opgaver.

Vækstpotentiale/mål/ambition/økonomi

Virksomheden har ikke en ambition om at vækste enormt. Men organiseringen som enkeltmandsvirksomhed er økonomisk sårbar. Den type opgaver, som virksomheden har, er så tilpas store, at det ikke er muligt at have mere end 3-4 aktive kunderelationer samtidigt. Det gør det økonomisk skrøbeligt, hvis én eller flere opgaver bliver aflyst eller udsat.

Derfor overvejer virksomheden at finde en mere robust organisering, eksempelvis at få et par ansatte og etablere et konsulenthus – eller et indgå mere formaliserede ”arbejdsfællesskaber” med andre konsulenter på niveau med virksomhedsejeren.

Det kan dog også være, at løsningen i højere grad er at få et mere steady kundeflow og opsøge markeder med mulighed for at øge honoraret på den enkelte opgave. (Kultursektoren er ikke en branche, der er vant til typiske konsulenthonorarer.)