“Når man kan udvikle produkter med digitalt afsæt, som man kan i dag, betyder det, at man kan tilføje innovation i en grad og hastighed, som man ikke har kunnet før. De fleste nye produkter og services er digitale, så de skalerer hurtigere og nye muligheder opstår hele tiden. Samtidigt er udvikling af digital teknologi tilgængelig til en ret lav investering for iværksættere, så mængden af nye løsninger og produkter øges også kontinuerligt.”
Vi mødtes med René Giese der er partner hos Valuer.ai, en online platform som kobler store virksomheder med et kurateret udvalg af startups, der passer præcist til deres forretningsstrategi. Han mener, at etablerede virksomheder har behov for et øget input udefra. Ikke nødvendigvis for at ændre på deres kerneforretning og det de selv er gode til, men for at bringe det de er gode til i spil på en ny måde. De skal kunne blive ved med at være relevante for eksisterende kunder, ramme nye kunder med det de tilbyder, samt etablere nye partnerskaber, hvor de anvender teknologi på en helt anden måde. Som de fleste andre, mener René at ledere i etablerede virksomheder ofte kigger efter dem, som ligner dem selv, også når de kigger efter innovationspartnere. Men det kommer der sjældent mange nye muligheder ud af. Hvis man som etableret virksomhed i stedet for kigger dybere ind i hele dette nye innovationsøkosystem, og engagerer flere dele af sin organisation i arbejdet, vil man finde løsninger og samarbejdspartnere, måske endda opkøbskandidater, som man ellers ikke havde opdaget. René mener at det vil hjælpe en virksomheds fremadrettede udvikling, hvis man kigger meget bredere og involverer en større del af sin organisation i den form for samarbejdsrelationer.

Hvordan kan man som etableret virksomhed tage det første skridt ind i en ny verden med et stigende antal iværksættervirksomheder?

Det handler om at forstå hvad det er, som gør den store virksomhed særlig, hvorfor de er til og hvad der egentlig er deres kerneforretning. For innovation kan være forskellige ting. Man skal definere en innovationsstrategi. For nogle betyder innovation, at man skal være den mest nyhedsskabende virksomhed indenfor sit eget marked eller sektor. Man har valgt en position som first mover. Men det er ikke nødvendigvis det som gør at man beholder en markedslederposition. For andre betyder innovation, at man finder og afprøver løsninger, som gør at man kan tilbyde sin kerneforretning på en billigere eller bedre måde, eller som gør at din kerneforretning hænger bedre sammen med det som din kunde i øvrigt har behov for. Det skal man gøre sig meget klar over. Er man innovativ for at udvikle helt nye markeder? Eller videreudvikler man sit produkt og service omkring ens kunder, så man hele tiden får drevet sin virksomhed henimod det som markedet forventer og har behov for? Det er eksempler på to meget forskellige måder at anskue tilgangen til arbejdet med innovation på. De fleste arbejder med det sidstnævnte, som kræver at man organiserer sig på en måde, så man samarbejder med unge, agile virksomheder, fra hvem man hele tiden kan hente de sidste nye teknologier som ens kunder forventer, i stedet for at udvikle alt selv.

Det lyder som en ny form for organisering af sin virksomhed. Er det det?

Jeg tror, at det fremadrettet vil handle meget om, at man som stor virksomhed, er nødt til at være en aktiv del af udvalgte økosystemer, hvor dine produkter og dine medarbejdere, indgår i mange flere sammenhænge end i dag. Dine produkter skal ikke længere kun sælges som et produkt, men i lige så høj grad er nødt til at sikre at dit produkt kan tilgås og bruges så mange steder som mulig, for at være relevant for dine kunder. Den løbende service kan du ikke nå at udvikle selv internt i din store virksomhed, men du bliver nødt til at indgå i et stort og velfungerende økosystem af agile og typisk mindre spillere med specielle løsninger, som du kan benytte dig af for at holde på dine kunder. Et eksempel er bilmarkedet. I dag ejer de fleste af os en bil, men som vi kun benytter nogle få timer om dagen, eller sågar måske bare i weekenden. I morgen vil flere og flere af os i stedet for bruge en bil i deleordninger, gennem leasing og på andre måder, uden at vi ejer den. Eller vi lejer vores egen bil ud til andre. Bilen er for os brugere derfor ikke længere blot et produkt, men en service eller sågar en indtægtskilde. Det stiller ikke nye krav om yderligere tilstedeværelse for bilproducenter, men også til f.eks. forsikringsbranchen. Forsikringsselskaber skal ikke længere sælge traditionelle bilforsikringer til bilejere, men komme med nye forsikringsløsninger, der sikrer at den som tilbyder sin bil som en service, har den rigtige forsikring, og dem som kun benytter bilen i afgrænsede perioder har en anden slags forsikring. Så for at imødekomme dette kundebehov, kan bilproducenter og forsikringsselskaber med fordel knytte sin kerneforretning til et netværk af allerede eksisterende services indenfor disse områder.

Men kan man virkelig ikke lykkes med at udvikle denne slags forretning indefra og ud, i sin traditionelle R&D afdeling?

Ja og nej. Det man som veletableret virksomhed skal holde fokus på i sin interne innovation er udvikling af kerneforretningen, det som er hele virksomhedens eksistensgrundlag. Det man skal søge efter hos iværksættere og det eksterne økosystem er teknologier som transformerer din forretning digitalt. Det vil sige at det er en anden type løsninger man kigger efter, end dem man udvikler i sin egen R&D organisation. I mange tilfælde handler det om at styrke kunderejsen, så det kan medvirke til relevansen af dit produkt i markedet. Man skal ikke ændre sin kerneforretning, men se til at man servicerer kunden gennem værdikæden rundt om kunden. I dag vinder de store virksomheder, der på en digital måde er tilstede hos kunden før, under og efter købet. Det er ikke nok, at skabe engagement gennem markedsføring med et prisvenligt tilbud. Man skal være tilstede mange steder og på mange måder, da salg og køb også foregår i det digitale univers. Ved at samarbejde med startups får man del i de mange nye måder at tilgå sine kunder og servicere dem i forbindelse med købet af sit produkt.

Er det så spildt krudt hos alle de store virksomheder, som har lavet deres egne interne sandkasser for at frigøre innovation?

Nej slet ikke. Ved at engagere sine medarbejdere, som jo er en del af ens kerneforretning, og som sidder der hvor man har kontakten til kunderne, samarbejdspartnerne, leverandører og andre som er en del af ens produkt, får man jo rigtig meget af det input, man har behov for, for at kunne formulere og definere krav og forventninger til kerneforretningen. Men fremadrettet er det ikke nok at udvikle videre på dette internt. Man er nødt til at kigge langt ud over sit eget hegn. Det er udenfor din virksomhed at bredden af løsninger findes, også på det som dine kunder og andre interessenter ønsker, at du leverer.

Når man så finder startups og løsninger som kan styrke sin forretning, har man behov for at arbejde sammen på en anden måde. Iværksættervirksomheder drives på en anden måde end den store. En stor virksomhed er typisk drevet af nogle KPI’er, der sikrer driften og optimerer virksomhedens afkast bedst muligt. I en start-up er fokus på at udvikle den løsning, som dækker behovet hos målgruppen. Der er med andre ord meget stor forskel på hvorledes man leder og driver en ung eller moden virksomhed. For at skabe mulighederne i de store corporate skal arbejdes ihærdigt med medarbejdernes mindset. 

Hvilken rolle er det så medarbejdere fremadrettet skal spille i de store virksomheder?

Det handler jo altid rigtig meget om mennesker, ikke mindst når en corporate virksomhed skal arbejde sammen med et antal mindre virksomheder. I en nær fremtid, hvor mere og mere af det vi beskæftiger os med i store velorganiserede virksomheder automatiseres og hvor simple rutiner og faste strukturer bliver udført af computere og robotter, vil det være evnen til at udvikle fælles løsninger sammen med andre, og at bringe dem i spil, som skiller fårene fra bukkene. Virksomhederne skal sikre at deres medarbejdere får flere muligheder for at dygtiggøre sig og træne sine evner i denne retning. Medarbejdere skal være meget mere entreprenante end i de er i dag. De skal kunne tage initiativ til at udvikle og forbedre forretningen i hele værdikæden. Derfor bør man også arbejde strategisk på at flytte virksomheden et sted hen, hvor standard opgaver fylder mindre hos medarbejderne, og i stedet udvikler deres unikke kompetencer og personlige tilgang til udvikling. I den vestlige verdens er arbejdskraft den største omkostning vi har, og den er samtidige svær at få fat på. Derfor får man mere ud af sin stab ved at fokusere på særlige og unikke opgaver, og lade computeren om standardopgaver.

Men hvordan får man disse partnerskaber forankret i en stor virksomhed?

Det er naturligvis mange ting der er afgørende for det. To ting synes jeg dog man er nødt til at tage højde for. For det første skal det være på et strategisk niveau. Ikke på den klassiske måde hvor corporate strategi ligger over innovationsstrategi, men på en måde så de er sidestillet med hinanden. Det er jo trods alt innovationsstrategien, der skal støbe de kuler man høster på i sin corporate strategi. For det andet skal man acceptere at ens virksomhed skal ledes i forskellige tempi. Tidligere har man være vant til at lægge planer flere år ind i fremtiden. Hvor man førhen har taget sig god tid til at omstille sin forretning, skal man i dag indstille sig på at samarbejde med små iværksættere og samarbejdspartnere, hvor udviklingen sker i en helt anden hastighed end normalt. Forankringen skal derfor ske i ledelsen, så der afsættes ressourcer, dvs. tid og penge til uddannelse, træning, netværk og udvikling for nøglemedarbejdere på tværs af organisationen. På den måde sikrer man at bringe nye løsninger og metoder med ind i den store organisation på en hurtig og dynamisk måde. Ledelsen skal gøre det muligt, og må ikke være en flaskehals.

Hvordan får man det konkret på plads i en veletableret virksomhed?

Der er mange gode positive effekter for både den lille og store virksomhed ved at arbejde sammen og lære af hinanden. Det handler ikke om at den store virksomhed nødvendigvis skal blive som den lille virksomhed, i den måde de arbejder på. Eller omvendt. I en stor virksomhed skal man få etableret nye ansvarsområder, så man fremadrettet driver sin virksomhed på en måde, hvor man naturligt vil kunne samarbejde med mange flere små leverandører og partnere end man har i dag. Hvis man tror, at man som stor virksomhed kan indgå samarbejder med mange små virksomheder uden at ændre på og udvikle den nuværende organisation, struktur og beslutningsprocesser, så fejler man ofte hurtigt. Den eksisterende organisation er jo optimeret til at drive virksomheden så effektiv som muligt omkring sin kerneforretning. Den er ikke gearet til mange samarbejder med små virksomheder. Der vil være behov for parallelle strukturer og beslutningsprocesser, så man kan arbejde i flere tempi og sikre at en stor virksomhed lykkes med at arbejde med små virksomheder.

Hvordan leder man en virksomhed i kontant udvikling i samarbejde med et hav af små virksomheder omkring sig?

Det vil givetvis også påvirke ledelsen af en virksomhed. I dag ansætter man de fleste medarbejdere med en klar jobbeskrivelse, der fortæller meget præcist hvad den ansatte skal og dermed ikke skal lave. I fremtiden er man nødt til at ansætte medarbejdere med udgangspunkt i virksomhedens langsigtede mål, altså dens eksistensberettigelse, dens purpose. Det kræver, at man leder medarbejdere et sted hen hvor de er gode til at dele idéer med andre og er gode til at lytte til sine kolleger, være opmærksomme på forandringer og muligheder i markedet og at udnytte hinandens kompetencer og erfaring bedre.

"Fremtidens virksomhed vil handle mere om den måde, hvorpå man samarbejder internt og eksternt end den enkeltes opgaver og resultater." afslutter René Giese.

___________________________________________________________________

Lær mere om CONNECT Denmark og vores træningsbane, hvor dansk erhvervsliv udvikler ny forretning sammen med Danmarks mest ambitiøse iværksættere og SMV'ere.

Hvis du er interesseret i at høre mere så book et møde med os.