I et globalt og digitalt marked er innovation og forretningsudvikling altafgørende for at sikre sin nuværende og fremtidige eksistensberettigelse. Men innovation er i mange store virksomheder blevet en langsom og omkostningstung disciplin. Der er for meget fokus på analyse, strategi og kontinuerlig omstrukturering af organisationen. På bekostning af det som måske giver størst mening i et digitaliseret og foranderligt marked: at involvere kunderne i innovation, at lancere nye produkter allerede i prototypefasen og at omstille medarbejdernes mindset til at klare omskiftlige forudsætninger fra dag til dag, uanset hvilken organisatorisk struktur de arbejder i. 
Hos Creative Dock i Tjekkiet, har man vendt det hele på hovedet. Siden 2011 har de bygget helt nye virksomheder op, på bestilling af store internationale corporates som f.eks. energiselskabet EON og bilproducenten Skoda. Creative Dock er en samling centraleuropæiske entreprenører og specialister - mange med baggrund i en corporate karriere - der på en meget dynamisk og agil måde, går til markedet med et produkt i løbet af mindre end tre måneder. Gennem løbende tilpasning af løsningen i markedet, skaber de på få år en succesfuld virksomhed, som derefter bliver implementeret hos kunden, det store corporate moderskib.

Vi mødte Creative Docks CEO Martin Pejsa og fik en snak om hvordan corporates skal geare ned på strategi og i stedet eksekvere mere.

Hvad er din erfaring med innovation i store virksomheder?

Jeg kommer ikke fra startupscenen men fra corporate verdenen, hvor jeg i nullerne var Sales and Marketing Director hos Vodaphone i Tjekkiet. Min erfaring derfra er at udvikling af nye produkter og kampagner i mange store virksomheder tager evigheder og koster rigtig mange penge, før man er på markedet. Jeg husker fra min egen tid i Vodaphone, at blot det at skifte til en ny tarif i et mobilabonnement, kunne tage op til et år og koste flere millioner euros. 

 For cirka 10 år siden, hvor sociale medier så dagens lys, men Facebook endnu ikke rigtig var den store spiller, udviklede vi hos Vodaphone i flere år en ny forbrugerplatform. Den blev til sidst aldrig rigtig til noget, fordi vi blev overhalet indenom, bl.a. af Facebook. Det som burde have taget 2-3 måneder og kostet nogle hundrede tusind euros i udviklingsomkostninger, tog to til tre år og kostede 7 millioner Euros – før vi overhovedet havde lanceret. Derfor blev det aldrig til en succes. Det blev simpelthen udviklet ihjel.

Den dyrtkøbte læring gav mig blod på tanden og jeg besluttede at udvikle en model der kan hjælpe store virksomheder med go-to-market aktiviteter på den måde som vi ser det hos mange af dagens iværksættere.

Hvad mener du på et generelt plan, er årsagen til at store virksomheder bør tilrettelægge deres arbejde og processer på samme måde som iværksættere?

I de sidste ti år har store virksomheder investeret meget tid og mange penge i innovation. Der har været en ret stor hype. Mange virksomheder har desuden etableret deres eget innovationshub. De har fået mange nye værktøjer til, hvordan man genererer nye idéer og set at det er muligt. De har gennemført brainstorming workshops med medarbejderne, arbejdet med inkubationsforløb på tværs af organisationen, involveret nøglemedarbejdere og kunder i hackatons, udviklet prototyper med designkonsulenter, sponseret startup awards og meget, meget mere. De har simpelthen lært hvordan man kan åbne op for nye forretningsmuligheder ved at være innovativ og ved at udnytte den skabende kraft på mange måder.

Men, det de store virksomheder også har lært, er at de slet ikke er gearet til at eksekvere på alle disse muligheder og sjældent kan se, hvordan de skal tjene penge på alle disse idéer. På den ene side har de brugt rigtig mange penge på at udvikle gode ideer og koncepter. På den anden side har de ikke haft fokus på, hvordan pengene skal komme tilbage og hvem kunden egentligt er.

Heldigvis er corporates begyndt at forstå hvad innovative processer betyder og er mere parate til at samarbejde i udviklingsforløb med små virksomheder. De har nemlig erfaret at en af de afgørende egenskaber hos en start-up er evnen til at handle. Det er ikke ideen eller prototypen som gør en startup til en stærk spiller, det er muligheden for at hurtigt komme ud i marked og få landet de første kunder. Og derefter forbedre, forbedre, forbedre.

Dette kunne ikke rigtig være sket for flere år siden. Nu er tiden inde til at mange flere corporates og startups kan arbejde bedre sammen, så at det skaber værdi hos begge parter.

Hvordan arbejder I hos Creative Dock , når I hjælper corporates med at bygge spin-outs til dem?

Vi har gennem årene udviklet en model med en stærk indre logik, hvor vi til og med har større succesrate end eksisterende startups på markedet. Det er der tre grunde til.

1. Når vi arbejder med de store virksomheder har vi fuld frihed til at eksekvere på opgaven som vi ønsker. Det betyder, at vi kan komme hurtigt ud i markedet, samtidig med at vi arbejder sammen med de bedste styrker hos vores kunde, f.eks. specifik know how, markedsanalyser, kundebase, eksisterende salgskanaler, varemærker eller organisatoriske ressourcer i flere lande.

2. Vi bliver ikke forelsket i vores egne idéer. De trin vi tager fungerer som en tragt. Fra rigtig mange ideer i begyndelsen, dræber vi flere og flere af dem i hver enkelt udviklingsfase henimod et første minimum viable product. Den frihed sikrer, at vi vælger den rigtige idé, den som er relevant for vores kunde. Vi har set mange store virksomheder, der bliver vildt forelsket i en enkel idé og holder fast i den alt, alt for længe.

3. Vi har alle nøglekompetencer hos Creative Dock. Vi skal ikke ud og have en IT-leverandør, et designfirma, et reklamebureau, en PR-konsulent og mange andre eksterne, som koster alt for mange penge, bremser processen og er svære at styre og koordinere døgnet rundt. Vores teams er vant til at udvikle og etablere en start-up. Det er det eneste de gør og derfor handler de på en meget mere dynamisk og kreativ måde end man kan i en stor corporate. Det eneste område, hvor vi benytter os af ekstern rådgivning er indenfor juridiske aspekter, såsom IPR eller specifikke juridiske forhold på et marked.

Det er de tre vigtigste styrker i vores udvikling af den rigtige forretning til vores corporate kunde.

Det er styrken for jer. Men hvordan er modellen en styrke for store virksomheder?

Den vigtigste erkendelse de gør, er at de ikke har know how og ressourcer til at lykkes med at bygge en ny virksomhed op og få et produkt ud i markedet på to til tre måneder. De kan aldrig eksekvere på en idé i det tempo og med den sikkerhed som vi gør.

En anden vigtig faktor er, at de ikke behøver at sætte sit varemærke på spil. De kan gemme sit værdifulde varemærke bag en helt ny satsning, og risikerer ikke at det lider skade, hvis ikke man lykkes. Desuden kan man jo relativt nemt lukke en opstartsvirksomhed hvis det ikke lykkes, eller re-brande et produkt for at nå en anden målgruppe, uden at virksomhedens corporate brand lider skade.

Udover det kan vi meget hurtigere og med større sandsynlighed tiltrække de rigtige og entreprenante personer i projektet, personer som ikke nødvendigvis ville tage ansættelse i en stor virksomhed. I dag er det nærmest umuligt for en stor virksomhed at rekruttere de bedste IT- og big data specialister. Dem kommer vi meget nemmere i kontakt med.

Det er også en styrke i at kunne styre omkostningerne ved forretningsudvikling og innovation på den her måde. Corporates kan følge udviklingen af produktet, forretningsområdet og markedet og lære hvordan de skal tilpasse sin forretning, processer og organisation. Når den rigtige timing er der til at skalere produktet, kan corporate integrere virksomheden i deres egen struktur og kerneforretning. Det sikrer ledelsen at organisationen og medarbejdere kan følge med og nye kompetencer og rutiner udvikles til den dag virksomheden bliver helt integreret.

Hvor og hvordan skal længerevarende projekter forankres i en stor virksomhed?

I bund og grund hyrer de os til at levere, ikke udvikle strategi. Vores kontaktpunkt er gerne en ledelsesfunktion i direktionen som har ugentlig opfølgning med os. Fordi vi som oftest bygger en virksomhed og et produkt op, som kan komme til at ændre forudsætningerne i en hel industri, bliver forankringen tit hos vores kundes CEO.

Vi mødes på ugebasis og kigger en uge tilbage, og en uge frem, for at afgøre hvad der skal ske i den kommende uge. En gang per måned har vi et bestyrelsesmøde i den nye startup, hvor flere personer fra vores kunde sidder med, og hvor vi træffer lidt større og mere langsigtede beslutninger omkring den forretning, vi er ved at udvikle, eller allerede har udviklet.

Du siger, at jeres kunder køber jer for at levere, ikke lave strategi. Kan du sætte nogle flere ord på det?

Naturligvis arbejder vi strategisk med udviklingen. De første to måneder udvikler vi idéer og koncepter baseret på det langsigtede ønske en corporate har. F.eks. så var Skodas brief, at de fremover ikke kun vil udvikle biler. De ønskede også at skabe forretning i service industrien med udgangspunkt i det at transportere sig. Den slags visioner føder en diskussion mellem os og vores kunde omkring hvordan den industri de arbejder i udvikler sig, og hvor virkeligheden er på vej hen. Med det in mente går vi ind i idéudvikling og skaber koncepter, som kan understøtte det.

Men i et tre til fire år langt samarbejdsforhold mellem os og kunden, er det kun de to første måneder vi tager del i corporate strategien. Den resterende del af samarbejdet handler om daglig eksekvering og at bygge en iværksættervirksomhed op.

Hvad har I hos Creative Dock lært ved at arbejde med denne model?

De sidste fire år har vi afleveret tretten nye og veletablerede virksomheder til tretten store internationale virksomhede, f.eks. virksomheden Zonky, en peer-to-peer låneplatform som vi i løbet af tre år udviklede til PPF, et internationalt investeringsselskab.  Zonky har i dag har 3,5 procent af lånemarkedet i hele Tjekkiet, er profitabel og vokser med 20 procent om året.

Vi kan se, at:

1. Man er nødt til at komme hurtigt ud på markedet med nye produkter og prøve dem af. Man skal lade målgruppen beslutte hvorvidt det er et godt produkt eller ej. Det er ingen værdi i sig selv at lave det perfekte produkt. Det koster bare tid og unødvendige penge, i stedet for at lære fra sin målgruppe, den konstante tekniske udvikling og forventningerne i markedet. 

2. Mange store virksomheder bliver alt for lang tid ved strategiprocessen, markedsundersøgelser og analyser. I stedet for at gøre sig klog på antagelser, så bør man hele tiden arbejde med sit product market fit. Dit produkt behøver ikke være perfekt fra dag et.

3. Man skal undersøge produktets egenskaber, teste prissætningen, se hvilken forretningsmodel der virker, forstå hvem den ultimative kunde er, kigge på hvordan en værdifuld forhandler ser ud, finde frem til den mest effektive salgskanal ved at prøve sig frem osv.

4. Jeg plejer altid at sige til vores kunder at de ikke kan forvente at vi får et velfungerende produkt ud i markedet med det samme. Det fejler med største sandsynlighed fra start. Derefter forbedrer vi det fra uge til uge, måned til måned indtil vi har et velfungerende produkt og en god forretning. Og når vi er nået dertil, som oftest efter et halvt år på markedet, er det tid til at skalere forretningen.

”Det er en meget anderledes filosofi end den som mange store virksomheder stadig benytter sig af ved udvikling af nye produkter og services.” afslutter Martin Pejsa.

______________________________________________________________________

Hos CONNECT Denmark kan du og dine medarbejdere træne jer i forretningsudvikling og få skabt et iværksætter-mindset i jeres organisation.

Hvis du er interesseret i at høre om hvordan vi hjælper og skaber værdi hos vores partnere (ISS, Oticon, Jyske Bank, Microsoft, FLSmidth m.fl.) med at blive bedre til at forstå det digitale marked og at udvikle corporate entrepreneurship, så book et møde med os.