I sidste uge var indehaver Jan Erik Olsen kørt afsted til et af CONNECT Denmark springboards. En gruppe meget kompetente erhvervsfolk kom med deres input og perspektiv på FunCenters strategiske planer og de udfordringer vi oplever. Det kom der fire timers meget brugbar sparring ud af, hvorefter en ny strategi blev lagt for virksomhedens næste to leveår.Hvis du sidder i en virksomhed der har brug for nye øjne på jeres problemstillinger, kan vi på det kraftigste anbefale at tage fat i Stefan Overby Stammog co. fra Connect Denmark.På vej hjem havde Jan og piraten i FunCenter bilen de helt store smil fremme, det var en fed dag! En stor tak til alle panelets deltagere og til Connect Denmark.

SDU inviterer til SDU Startup Night, som foregår i Videnbyen, Cortex Park 26, 5230 Odense M. Eventen starter 14 . November kl. 14.30, med registrering, showet på scenen starter kl. 15.00. Der vil blive uddelt priser og fortalt lidt om hvor "grimme" startups egentlig er. https://lnkd.in/eEKgYAF

I foråret blev Mette Fløe Nielsen valgt som ny formand for bestyrelsen i CONNECT Denmark. 

Mette Fløe Nielsen er en stærk kvinde med stort ”K” der igennem mere end femten år har arbejdet med ledelse i IT-branchen i såvel danske som internationale virksomheder herunder KMD, NNIT, Carlsberg og IBM Danmark. Branchemæssigt har hun arbejdet med salg, udvikling, drift og leverance af IT, i såvel den offentlige som private sektor indenfor medicin, finans og FMCG verdenen.

I dag arbejder Mette fuldtid som privat investor og rådgiver for såvel nye som etablerede forretninger. Hun investerer selv aktivt som Business Angel og via fonde som hun er associeret med, samt hjælper entreprenører med at udvikle deres forretninger i advisory boards og mentorordninger. Hun arbejder ydermere pro bono for flere foreninger og fonde, hvor udvikling af danske start- og scale-up forretninger er i fokus, herunder CONNECT Denmark, Fonden for Entreprenørskab og Weboard. Desuden arbejder Mette aktivt for flere af hendes hjertesager, såsom SMILfonden, Julehjælpen og Child Care Denmark.   

Hvad er dine ambitioner som ny bestyrelsesformand i CONNECT Denmark?

Da mit hjerte ligger i Danmarks muligheder for at løfte sig internationalt via vores potentiale på området for innovation, er mine ambitioner for CONNECT Denmark at sikre, at organisationen får mulighed for at hjælpe endnu flere såvel nye som etablerede entreprenører videre i deres udvikling. Danmark har en unik mulighed for at skabe, inspirere og hjælpe entreprenører på vej, og der eksisterer i Danmark en såvel politisk som en privat drevet agenda på området for entrepreneurship, der er ulig andre lande.

Vi har dog nogen vej endnu før vi kan kalde os et samfund af entreprenører, så derfor vil min agenda som formand for bestyrelsen være, at videreudvikle på foreningens arbejde med at bygge bro mellem vækstvirksomheder og den etablerede danske erhvervsscene.

Et område jeg vil have specielt fokus på, er det faktum at der internt i de allerede etablerede danske virksomheder er et uforløst potentiale på området for ny- og videreudvikling, 

Hos CONNECT Denmark har vi lang erfaring med at forløse dette potentiale via et stærkt fokus på corporate entrepreneurship og ved at hjælpe virksomheder med at skabe et løft i interne kompetencer. Kan vi samtidig få et element af social, økonomisk eller miljømæssig bæredygtighed ind i udviklingen, mener jeg at Danmark, kan tage pladsen som den nation der går forrest indenfor entrepreneurship og viser vejen for andre.

Hvilke tendenser ser du i dansk erhvervsliv?

Selv i de store og veletablerede danske virksomheder ser jeg heldigvis en øget indsigt i, at egne kompetencer ikke er nok. Man skal have sine medarbejdere ud og netværke sig til flere og udvidede kompetencer. Og man kan i dag ikke komme udenom en forretningsmæssig agenda der indeholder elementer af CONNECT Denmarks kerneområder som bl.a. er Corporate Entrepreneurship, Digitalisering, Kapitalrejsning og Bæredygtighed.

I sommeren 2017 blev en interessant rapport for udvikling af dansk erhvervsliv udgivet: ’Fremtidens giganter – hvordan skaber vi fremtidens store industrivirksomheder i Danmark?’ 

Tænketanken ATV havde i samarbejde med DI, CO-Industri, Styrelsen for Forskning og Uddannelse, Erhvervsstyrelsen, Danske Regioner, Innovationsfonden, Kommunernes Landsforening, PwC og Danske Bank sat fokus på, hvordan vi sikrer, at flere mellemstore industrivirksomheder kan realisere deres vækstpotentiale og herved få skabt en større base af virksomheder der kan løfte dansk erhvervsliv. Der blev Teknologipagten udpeget som en central løsning og der fremkom flere råd om at fokusere på den digitale agenda, optimere koblingen mellem dansk erhvervsliv og universiteterne og indføre et tiltrængt kompetenceløft internt i forretningerne på området for ledelse og bestyrelse.

Hvordan knytter det an til det som CONNECT Denmark beskæftiger sig med?

Flere af disse områder er netop dem CONNECT Denmark kan hjælpe med at løfte, f.eks. ved at nøglemedarbejdere fra de etablerede virksomheder får inspiration omkring nye løsninger og teknologi, innovative forretningsmodeller, nye veje ud på markedet, vækststrategier og leverancemetoder via aktiviteter der samler etablerede og nystartede virksomheder. Desuden hjælper CONNECT Denmark med at vækstvirksomheder får placeret medarbejdere fra de etablerede virksomheder i centrale roller, f.eks. ved pladser i Advisory Boards eller bestyrelser.

CONNECT Denmark har derfor en unik position som uvildig og apolitisk rådgivende og kompetenceløftende organ til brug for dansk erhvervsliv.

Herudover ser vi en politisk agenda der med udnævnelsen af Tommy Ahlers som ny uddannelses- og forskningsminister, samt erhvervs- og vækstminister Brian Mikkelsens mange aktiviteter på området, sætter fokus på entreprenørskab i den tidlige fase, og på linket til dansk erhvervsliv ved udvikling af mindre virksomheder gennem kapitalrejsning.

Igen kan CONNECT Denmark understøtte agendaen ved at skabe et flow mellem de virksomheder der starter op som nye og de der er etablerede og dermed medvirke til væksten i Danmark. Dette kan ske via aktiviteter som sparring af virksomhederne på Springboards, Pitch træning f.eks. i forbindelse med kapitalsøgning og salg, og ved at skabe netværk mellem vækstvirksomheder og veletablerede virksomheder.

Hvilken værdi skaber det for de store danske corporates som har medarbejdere med i CONNECT Denmarks Springboard?

For at sikre sig forretningsmæssig succes, er det i dag et ”nødvendigt gode” for en etableret virksomhed at have forretningsudvikling og innovation i sit DNA.  Det kræver en kontinuerlig videreudvikling og nysgerrighed på nye forretningsmodeller, produkter og salgs- samt leverancemetoder.

Ved at sikre sine medarbejdere adgang til aktiviteter som linker dem til stiftere og ledere i mindre startups, kan et forøget informationsflow tilgå den store virksomhed og medvirke til at skabe det entreprenante mindset, der eller er vanskeligt at opnå i en travl og sat hverdag.

Via deltagelse i Springboards og pitch træning kan medarbejdere i større virksomheder opnå en ”onsite” træning for ledere og nøglemedarbejdere i vertikalerne og dermed styrke deres generelle forretningskompetencer og iværksætterevner. Man skal desuden huske, at netværk og dermed adgang til viden går to veje. At et øget netværk på corporate siden er guld værd for en vækstvirksomhed er åbenlyst. Men at skabe et netværk for sine corporate kernemedarbejdere, i det mindre, men nok så entreprenante iværksættermiljø i Danmark, er mindst lige så værdifuldt.

Har du nogle specifikke anbefalinger til de store danske virksomheder som du afslutningsvis vil tilføje?

Jeg vil anbefale de større danske virksomheder at tænke over to ting. 

Med den fart, især den digitale udvikling har i dag, kan man så undgå at involvere sig med virksomheder i en anden skala end sin egen?

Og hvis man kan forløse det massive potentiale der ligger i samarbejdet mellem mindre og større virksomheder i Danmark, samtidig med at ens egne medarbejdere får et løft i såvel mindset som reelle kompetencer omkring entrepreneurship, er det så ikke netop nu at man skal engagere sig på et passende plan, med aktører fra en ”anden verden” end sin egen?

Med alderen er der flere og flere af os som sjældnere skifter sko, end da vi var i teenageårene. Høje hæle, spidse snuder og det blankpolerede business look bruges fortsat, når vi er på arbejde og ellers ikke. Men rent faktisk er der flere af os, som iklæder os flade sko med plads og rum i fritiden og de helt hippe er gået fra gummisko til sneakers. Det er pludseligt blevet vigtigt for ikke at gå i for små sko.

Men hvorfor kun i fritiden?

Megatrends som digitalisering og globalisering skaber nye muligheder, men omdefinerer også hele industrier. Virksomheder som har siddet solidt på toppen i årtier risikerer at miste fodfæste, hvis ikke de orienterer sig og retter blikket mod fremtidens markedsmuligheder. Store virksomheder risikerer at blive overhalet indenom af nye unge born-global-and-born-digital virksomheder, der udvikler og introducerer nye teknologier med lynets hast og gør det konventionelle irrelevant.

Flere og flere af de helt store corporates er heldigvis allerede i gang, men mange har endnu ikke fundet løsningen på hvorledes nye ideer og visioner kan implementeres i en kultur, hvor alles sko ligner hinanden. I en hverdag hvor det ville være decideret uprofessionelt at iklæde sig sneakers og t-shirt ved næste ledermøde.

Det er naturligvis ikke skoene, der gør forskellen. Men billedligt talt, vil det gøre en enorm forskel for de største virksomheder at fokusere endnu mere ihærdigt på at forny sig selv eller dele af sig selv. At formulere og eksekvere på en strategi for hvorledes virksomheden med fasttømrede siloer og et tungt beslutningshieraki kan transformere de interne linier og det interne mindset, så nye bæredygtige initiativer lanceres - inden det er for sent.

Der er mange eksempler på, hvorledes store virksomheder igennem en årrække har analyseret, udviklet og testet nye løsninger, for siden at måtte erkende, at de blev overhalet indenom og pænt må arkivere både investering og løsning i mappen for ’ikke realiserede projekter’. Og mange af disse virksomheder er blevet opmærksomme på, at deres største konkurrent ikke nødvendigvis er kendt og lige så stor som dem selv. Den største konkurrent sidder måske i en kælder på lånte sæder eller udvikler i omgivelser med andre små, som lige om lidt sparker så meget til bunken, at industrien vakler. Disse mindre virksomheder bliver alternativet til de konventionelle. En ærgerlig udvikling, når Danmark står stærkest med både og.

Mange af de allerstørste har etableret egne hubs, labs eller sågar garager, hvor de har parkeret nytænkning og fremtidige udviklingsprojekter i andre rammer end hos virksomheden selv eller helt uden rammer. Det giver egentlig fin mening, hvis blot man sikrer sig, at løsningerne på et senere tidspunkt skal og kan føres til markedet og kommercialiseres. For at være på den helt sikre side og for at undgå eventuelt mærkevare-tab ved en kikser, har mange af de største besluttet sig for at

drive udviklingsinitiativerne udenfor egne rækker. Det kan være fornuftigt nok, hvis man ikke i forvejen har tilpas mange innovative og visionære nøglemedarbejdere i moderselskabet. Men behøver det være således?

Det korte svar er nej!

Den store etablerede markedsleder kan vælge at tage skridtet og sikre en fremtid hvor eksisterende viden og kompetencer går hånd i hånd med nye innovative tiltag. Moderselskabet som udvikler nøglemedarbejdere til at kunne drive og kommercialisere innovation står stærkt. Eksisterende kompetencer kombineret med et innovativt mindset fastholder de dygtige medarbejdere og tiltrækker den nye generation, så mørke businesssko og sneakers sammen skaber endnu bedre løsninger end de ville gøre hver for sig.

OPTIMALT set bør de to ’’mindset’’ bytte sko engang imellem – også selvom det til en begyndelse vil føles uvant og være utrygt opsigtsvækkende. Men tro mig... man kan lære ufatteligt meget af at træde hverdagen i et par slidte sneakers med grumsede snørrebånd og vice versa. Det er kombinationen, som er så vigtig og som en af fortidens dygtigste og mest innovative forretningsmænd, Simon Spies, så præcist sammenfattede:

Vi skal tjene penge og vi skal forny os. Vi skal ikke tjene så mange penge, at vi ikke fornyer os og vi skal ikke innovere så meget, at vi ingen penge tjener!

Det er snart Fars dag – måske skal du sætte et par slidte sneakers øverst på ønskesedlen? De fås også i store størrelserJ

Gitte Haaning Høj
Direktør, CONNECT Denmark 

Samarbejdet betyder at deltagere i Capnovas acceleratorprogram Scale-Up Denmark Bioøkonomi får prioriteret adgang til en række virksomhedsudviklende aktiviteter hos CONNECT Denmark.

”Vi er meget tilfredse med den nye samarbejdsaftale med CONNECT Denmark, som helt sikkert bliver en stærk partner i det her acceleratorforløb. Organisationen har mangeårig erfaring med at løse netop nogle af de udfordringer, som vi oplever, vores Scale-Up-deltagere står over for. Blandt andet deres anerkendte Springboard, mener vi, at de deltagende virksomheder vil få stor gavn af, ” siger Mogens Riber, der er Business Developer i Scale-Up Denmark Bioøkonomi.

Målrettet og skræddersyet sparring
CONNECT Denmark, der har gennemført sparringsaktiviteter som Springboards og Pitch-Træninger for vækstorienterede virksomheder siden år 2000, ser frem til at bidrage til udviklingen af bio-virksomheder.

”Vi er bl.a. i stand til at bidrage med professionel branchemålrettet, forretningsmæssig og strategisk sparring i form af Springboards fra vores mere end 800 erfarne og kompetente medlemmer”, forklarer André Elm, der er aktivitets- og netværkschef i CONNECT Denmark.

På et Springboard møder virksomheden andre erfarne ledere og nøglepersoner i øjenhøjde, i et fuldt fortroligt rum, til en effektiv, real-life strategidrøftelse, hvor hele seancen handler om at bidrage til virksomhedens muligheder for at udvikle sig og vækste”.

Som led i samarbejdet med Scale-Up Bioøkonomi får alle deltagere i acceleratorprogrammet fremover prioriteret adgang til Springboard, deltagelse på en række investordage samt søgninger, efter kandidater til advisory boards og bestyrelser.

Om Scale-Up Denmark Bioøkonomi
Scale-Up Denmark Bioøkonomi tilbyder virksomheder med store internationale ambitioner og potentiale for høj vækst, at blive en del af et målrettet scale-up-miljø indenfor bioøkonomi, industriel symbiose og bioteknologisk produktionsteknologi. Deltagere i Scale-Up Denmark Bioøkonomi får en fast rådgiver, adgang til højtspecialiserede kompetencer og kobling til etablerede spillere i branchen. Forløbene kan bruges til at arbejde med go-to-market strategi, organisationsudvikling, kapitalrejsning og produktmodning. 

Ansøgningsfristen for den kommende runde er den 11. juni.
Ansøgningsfrister resten af året er: 12. september og 12. december 2018.

Kontakt Mogens Riber, Business Developer: +45 2563 7080/ mori@capnova.dk

Læs mere om Scale-Up Denmark Bioøkonomi på http://capnova.dk/acceleratorprogrammer/scale-up-denmark-biookonomi/

I et globalt og digitalt marked er innovation og forretningsudvikling altafgørende for at sikre sin nuværende og fremtidige eksistensberettigelse. Men innovation er i mange store virksomheder blevet en langsom og omkostningstung disciplin. Der er for meget fokus på analyse, strategi og kontinuerlig omstrukturering af organisationen. På bekostning af det som måske giver størst mening i et digitaliseret og foranderligt marked: at involvere kunderne i innovation, at lancere nye produkter allerede i prototypefasen og at omstille medarbejdernes mindset til at klare omskiftlige forudsætninger fra dag til dag, uanset hvilken organisatorisk struktur de arbejder i. 
Hos Creative Dock i Tjekkiet, har man vendt det hele på hovedet. Siden 2011 har de bygget helt nye virksomheder op, på bestilling af store internationale corporates som f.eks. energiselskabet EON og bilproducenten Skoda. Creative Dock er en samling centraleuropæiske entreprenører og specialister - mange med baggrund i en corporate karriere - der på en meget dynamisk og agil måde, går til markedet med et produkt i løbet af mindre end tre måneder. Gennem løbende tilpasning af løsningen i markedet, skaber de på få år en succesfuld virksomhed, som derefter bliver implementeret hos kunden, det store corporate moderskib.

Vi mødte Creative Docks CEO Martin Pejsa og fik en snak om hvordan corporates skal geare ned på strategi og i stedet eksekvere mere.

Hvad er din erfaring med innovation i store virksomheder?

Jeg kommer ikke fra startupscenen men fra corporate verdenen, hvor jeg i nullerne var Sales and Marketing Director hos Vodaphone i Tjekkiet. Min erfaring derfra er at udvikling af nye produkter og kampagner i mange store virksomheder tager evigheder og koster rigtig mange penge, før man er på markedet. Jeg husker fra min egen tid i Vodaphone, at blot det at skifte til en ny tarif i et mobilabonnement, kunne tage op til et år og koste flere millioner euros. 

 For cirka 10 år siden, hvor sociale medier så dagens lys, men Facebook endnu ikke rigtig var den store spiller, udviklede vi hos Vodaphone i flere år en ny forbrugerplatform. Den blev til sidst aldrig rigtig til noget, fordi vi blev overhalet indenom, bl.a. af Facebook. Det som burde have taget 2-3 måneder og kostet nogle hundrede tusind euros i udviklingsomkostninger, tog to til tre år og kostede 7 millioner Euros – før vi overhovedet havde lanceret. Derfor blev det aldrig til en succes. Det blev simpelthen udviklet ihjel.

Den dyrtkøbte læring gav mig blod på tanden og jeg besluttede at udvikle en model der kan hjælpe store virksomheder med go-to-market aktiviteter på den måde som vi ser det hos mange af dagens iværksættere.

Hvad mener du på et generelt plan, er årsagen til at store virksomheder bør tilrettelægge deres arbejde og processer på samme måde som iværksættere?

I de sidste ti år har store virksomheder investeret meget tid og mange penge i innovation. Der har været en ret stor hype. Mange virksomheder har desuden etableret deres eget innovationshub. De har fået mange nye værktøjer til, hvordan man genererer nye idéer og set at det er muligt. De har gennemført brainstorming workshops med medarbejderne, arbejdet med inkubationsforløb på tværs af organisationen, involveret nøglemedarbejdere og kunder i hackatons, udviklet prototyper med designkonsulenter, sponseret startup awards og meget, meget mere. De har simpelthen lært hvordan man kan åbne op for nye forretningsmuligheder ved at være innovativ og ved at udnytte den skabende kraft på mange måder.

Men, det de store virksomheder også har lært, er at de slet ikke er gearet til at eksekvere på alle disse muligheder og sjældent kan se, hvordan de skal tjene penge på alle disse idéer. På den ene side har de brugt rigtig mange penge på at udvikle gode ideer og koncepter. På den anden side har de ikke haft fokus på, hvordan pengene skal komme tilbage og hvem kunden egentligt er.

Heldigvis er corporates begyndt at forstå hvad innovative processer betyder og er mere parate til at samarbejde i udviklingsforløb med små virksomheder. De har nemlig erfaret at en af de afgørende egenskaber hos en start-up er evnen til at handle. Det er ikke ideen eller prototypen som gør en startup til en stærk spiller, det er muligheden for at hurtigt komme ud i marked og få landet de første kunder. Og derefter forbedre, forbedre, forbedre.

Dette kunne ikke rigtig være sket for flere år siden. Nu er tiden inde til at mange flere corporates og startups kan arbejde bedre sammen, så at det skaber værdi hos begge parter.

Hvordan arbejder I hos Creative Dock , når I hjælper corporates med at bygge spin-outs til dem?

Vi har gennem årene udviklet en model med en stærk indre logik, hvor vi til og med har større succesrate end eksisterende startups på markedet. Det er der tre grunde til.

1. Når vi arbejder med de store virksomheder har vi fuld frihed til at eksekvere på opgaven som vi ønsker. Det betyder, at vi kan komme hurtigt ud i markedet, samtidig med at vi arbejder sammen med de bedste styrker hos vores kunde, f.eks. specifik know how, markedsanalyser, kundebase, eksisterende salgskanaler, varemærker eller organisatoriske ressourcer i flere lande.

2. Vi bliver ikke forelsket i vores egne idéer. De trin vi tager fungerer som en tragt. Fra rigtig mange ideer i begyndelsen, dræber vi flere og flere af dem i hver enkelt udviklingsfase henimod et første minimum viable product. Den frihed sikrer, at vi vælger den rigtige idé, den som er relevant for vores kunde. Vi har set mange store virksomheder, der bliver vildt forelsket i en enkel idé og holder fast i den alt, alt for længe.

3. Vi har alle nøglekompetencer hos Creative Dock. Vi skal ikke ud og have en IT-leverandør, et designfirma, et reklamebureau, en PR-konsulent og mange andre eksterne, som koster alt for mange penge, bremser processen og er svære at styre og koordinere døgnet rundt. Vores teams er vant til at udvikle og etablere en start-up. Det er det eneste de gør og derfor handler de på en meget mere dynamisk og kreativ måde end man kan i en stor corporate. Det eneste område, hvor vi benytter os af ekstern rådgivning er indenfor juridiske aspekter, såsom IPR eller specifikke juridiske forhold på et marked.

Det er de tre vigtigste styrker i vores udvikling af den rigtige forretning til vores corporate kunde.

Det er styrken for jer. Men hvordan er modellen en styrke for store virksomheder?

Den vigtigste erkendelse de gør, er at de ikke har know how og ressourcer til at lykkes med at bygge en ny virksomhed op og få et produkt ud i markedet på to til tre måneder. De kan aldrig eksekvere på en idé i det tempo og med den sikkerhed som vi gør.

En anden vigtig faktor er, at de ikke behøver at sætte sit varemærke på spil. De kan gemme sit værdifulde varemærke bag en helt ny satsning, og risikerer ikke at det lider skade, hvis ikke man lykkes. Desuden kan man jo relativt nemt lukke en opstartsvirksomhed hvis det ikke lykkes, eller re-brande et produkt for at nå en anden målgruppe, uden at virksomhedens corporate brand lider skade.

Udover det kan vi meget hurtigere og med større sandsynlighed tiltrække de rigtige og entreprenante personer i projektet, personer som ikke nødvendigvis ville tage ansættelse i en stor virksomhed. I dag er det nærmest umuligt for en stor virksomhed at rekruttere de bedste IT- og big data specialister. Dem kommer vi meget nemmere i kontakt med.

Det er også en styrke i at kunne styre omkostningerne ved forretningsudvikling og innovation på den her måde. Corporates kan følge udviklingen af produktet, forretningsområdet og markedet og lære hvordan de skal tilpasse sin forretning, processer og organisation. Når den rigtige timing er der til at skalere produktet, kan corporate integrere virksomheden i deres egen struktur og kerneforretning. Det sikrer ledelsen at organisationen og medarbejdere kan følge med og nye kompetencer og rutiner udvikles til den dag virksomheden bliver helt integreret.

Hvor og hvordan skal længerevarende projekter forankres i en stor virksomhed?

I bund og grund hyrer de os til at levere, ikke udvikle strategi. Vores kontaktpunkt er gerne en ledelsesfunktion i direktionen som har ugentlig opfølgning med os. Fordi vi som oftest bygger en virksomhed og et produkt op, som kan komme til at ændre forudsætningerne i en hel industri, bliver forankringen tit hos vores kundes CEO.

Vi mødes på ugebasis og kigger en uge tilbage, og en uge frem, for at afgøre hvad der skal ske i den kommende uge. En gang per måned har vi et bestyrelsesmøde i den nye startup, hvor flere personer fra vores kunde sidder med, og hvor vi træffer lidt større og mere langsigtede beslutninger omkring den forretning, vi er ved at udvikle, eller allerede har udviklet.

Du siger, at jeres kunder køber jer for at levere, ikke lave strategi. Kan du sætte nogle flere ord på det?

Naturligvis arbejder vi strategisk med udviklingen. De første to måneder udvikler vi idéer og koncepter baseret på det langsigtede ønske en corporate har. F.eks. så var Skodas brief, at de fremover ikke kun vil udvikle biler. De ønskede også at skabe forretning i service industrien med udgangspunkt i det at transportere sig. Den slags visioner føder en diskussion mellem os og vores kunde omkring hvordan den industri de arbejder i udvikler sig, og hvor virkeligheden er på vej hen. Med det in mente går vi ind i idéudvikling og skaber koncepter, som kan understøtte det.

Men i et tre til fire år langt samarbejdsforhold mellem os og kunden, er det kun de to første måneder vi tager del i corporate strategien. Den resterende del af samarbejdet handler om daglig eksekvering og at bygge en iværksættervirksomhed op.

Hvad har I hos Creative Dock lært ved at arbejde med denne model?

De sidste fire år har vi afleveret tretten nye og veletablerede virksomheder til tretten store internationale virksomhede, f.eks. virksomheden Zonky, en peer-to-peer låneplatform som vi i løbet af tre år udviklede til PPF, et internationalt investeringsselskab.  Zonky har i dag har 3,5 procent af lånemarkedet i hele Tjekkiet, er profitabel og vokser med 20 procent om året.

Vi kan se, at:

1. Man er nødt til at komme hurtigt ud på markedet med nye produkter og prøve dem af. Man skal lade målgruppen beslutte hvorvidt det er et godt produkt eller ej. Det er ingen værdi i sig selv at lave det perfekte produkt. Det koster bare tid og unødvendige penge, i stedet for at lære fra sin målgruppe, den konstante tekniske udvikling og forventningerne i markedet. 

2. Mange store virksomheder bliver alt for lang tid ved strategiprocessen, markedsundersøgelser og analyser. I stedet for at gøre sig klog på antagelser, så bør man hele tiden arbejde med sit product market fit. Dit produkt behøver ikke være perfekt fra dag et.

3. Man skal undersøge produktets egenskaber, teste prissætningen, se hvilken forretningsmodel der virker, forstå hvem den ultimative kunde er, kigge på hvordan en værdifuld forhandler ser ud, finde frem til den mest effektive salgskanal ved at prøve sig frem osv.

4. Jeg plejer altid at sige til vores kunder at de ikke kan forvente at vi får et velfungerende produkt ud i markedet med det samme. Det fejler med største sandsynlighed fra start. Derefter forbedrer vi det fra uge til uge, måned til måned indtil vi har et velfungerende produkt og en god forretning. Og når vi er nået dertil, som oftest efter et halvt år på markedet, er det tid til at skalere forretningen.

”Det er en meget anderledes filosofi end den som mange store virksomheder stadig benytter sig af ved udvikling af nye produkter og services.” afslutter Martin Pejsa.

______________________________________________________________________

Hos CONNECT Denmark kan du og dine medarbejdere træne jer i forretningsudvikling og få skabt et iværksætter-mindset i jeres organisation.

Hvis du er interesseret i at høre om hvordan vi hjælper og skaber værdi hos vores partnere (ISS, Oticon, Jyske Bank, Microsoft, FLSmidth m.fl.) med at blive bedre til at forstå det digitale marked og at udvikle corporate entrepreneurship, så book et møde med os.

I går gennemførte CONNECT Denmark sin generalforsamling hos Jyske Bank i København og i Århus. En STOR TAK til Mads Pinstrup, Peter Lynge og Lasse Magnusson for jeres hjælp op til og under selve generalforsamlingen. TAK til dirigentBenjamin Lundström, SIRIUS advokater og revisor Søren Smedegaard Hvid,EY for professionel styring og årsrapport-fremlæggelse. TAK for god stemning og aktiv deltagelse fra alle.  TILLYKKE til Pernille Puck - Årets Medlem 2017 i Vest og til Søren Starup-Jensen - Årets Medlem 2017 i Øst.  Slutteligt et stort tillykke med nomineringen til Mette Fløe Nielsen, Lena Boel, Søren Jakobsen og Nis Phillipsen.

“Når man kan udvikle produkter med digitalt afsæt, som man kan i dag, betyder det, at man kan tilføje innovation i en grad og hastighed, som man ikke har kunnet før. De fleste nye produkter og services er digitale, så de skalerer hurtigere og nye muligheder opstår hele tiden. Samtidigt er udvikling af digital teknologi tilgængelig til en ret lav investering for iværksættere, så mængden af nye løsninger og produkter øges også kontinuerligt.”
Vi mødtes med René Giese der er partner hos Valuer.ai, en online platform som kobler store virksomheder med et kurateret udvalg af startups, der passer præcist til deres forretningsstrategi. Han mener, at etablerede virksomheder har behov for et øget input udefra. Ikke nødvendigvis for at ændre på deres kerneforretning og det de selv er gode til, men for at bringe det de er gode til i spil på en ny måde. De skal kunne blive ved med at være relevante for eksisterende kunder, ramme nye kunder med det de tilbyder, samt etablere nye partnerskaber, hvor de anvender teknologi på en helt anden måde. Som de fleste andre, mener René at ledere i etablerede virksomheder ofte kigger efter dem, som ligner dem selv, også når de kigger efter innovationspartnere. Men det kommer der sjældent mange nye muligheder ud af. Hvis man som etableret virksomhed i stedet for kigger dybere ind i hele dette nye innovationsøkosystem, og engagerer flere dele af sin organisation i arbejdet, vil man finde løsninger og samarbejdspartnere, måske endda opkøbskandidater, som man ellers ikke havde opdaget. René mener at det vil hjælpe en virksomheds fremadrettede udvikling, hvis man kigger meget bredere og involverer en større del af sin organisation i den form for samarbejdsrelationer.

Hvordan kan man som etableret virksomhed tage det første skridt ind i en ny verden med et stigende antal iværksættervirksomheder?

Det handler om at forstå hvad det er, som gør den store virksomhed særlig, hvorfor de er til og hvad der egentlig er deres kerneforretning. For innovation kan være forskellige ting. Man skal definere en innovationsstrategi. For nogle betyder innovation, at man skal være den mest nyhedsskabende virksomhed indenfor sit eget marked eller sektor. Man har valgt en position som first mover. Men det er ikke nødvendigvis det som gør at man beholder en markedslederposition. For andre betyder innovation, at man finder og afprøver løsninger, som gør at man kan tilbyde sin kerneforretning på en billigere eller bedre måde, eller som gør at din kerneforretning hænger bedre sammen med det som din kunde i øvrigt har behov for. Det skal man gøre sig meget klar over. Er man innovativ for at udvikle helt nye markeder? Eller videreudvikler man sit produkt og service omkring ens kunder, så man hele tiden får drevet sin virksomhed henimod det som markedet forventer og har behov for? Det er eksempler på to meget forskellige måder at anskue tilgangen til arbejdet med innovation på. De fleste arbejder med det sidstnævnte, som kræver at man organiserer sig på en måde, så man samarbejder med unge, agile virksomheder, fra hvem man hele tiden kan hente de sidste nye teknologier som ens kunder forventer, i stedet for at udvikle alt selv.

Det lyder som en ny form for organisering af sin virksomhed. Er det det?

Jeg tror, at det fremadrettet vil handle meget om, at man som stor virksomhed, er nødt til at være en aktiv del af udvalgte økosystemer, hvor dine produkter og dine medarbejdere, indgår i mange flere sammenhænge end i dag. Dine produkter skal ikke længere kun sælges som et produkt, men i lige så høj grad er nødt til at sikre at dit produkt kan tilgås og bruges så mange steder som mulig, for at være relevant for dine kunder. Den løbende service kan du ikke nå at udvikle selv internt i din store virksomhed, men du bliver nødt til at indgå i et stort og velfungerende økosystem af agile og typisk mindre spillere med specielle løsninger, som du kan benytte dig af for at holde på dine kunder. Et eksempel er bilmarkedet. I dag ejer de fleste af os en bil, men som vi kun benytter nogle få timer om dagen, eller sågar måske bare i weekenden. I morgen vil flere og flere af os i stedet for bruge en bil i deleordninger, gennem leasing og på andre måder, uden at vi ejer den. Eller vi lejer vores egen bil ud til andre. Bilen er for os brugere derfor ikke længere blot et produkt, men en service eller sågar en indtægtskilde. Det stiller ikke nye krav om yderligere tilstedeværelse for bilproducenter, men også til f.eks. forsikringsbranchen. Forsikringsselskaber skal ikke længere sælge traditionelle bilforsikringer til bilejere, men komme med nye forsikringsløsninger, der sikrer at den som tilbyder sin bil som en service, har den rigtige forsikring, og dem som kun benytter bilen i afgrænsede perioder har en anden slags forsikring. Så for at imødekomme dette kundebehov, kan bilproducenter og forsikringsselskaber med fordel knytte sin kerneforretning til et netværk af allerede eksisterende services indenfor disse områder.

Men kan man virkelig ikke lykkes med at udvikle denne slags forretning indefra og ud, i sin traditionelle R&D afdeling?

Ja og nej. Det man som veletableret virksomhed skal holde fokus på i sin interne innovation er udvikling af kerneforretningen, det som er hele virksomhedens eksistensgrundlag. Det man skal søge efter hos iværksættere og det eksterne økosystem er teknologier som transformerer din forretning digitalt. Det vil sige at det er en anden type løsninger man kigger efter, end dem man udvikler i sin egen R&D organisation. I mange tilfælde handler det om at styrke kunderejsen, så det kan medvirke til relevansen af dit produkt i markedet. Man skal ikke ændre sin kerneforretning, men se til at man servicerer kunden gennem værdikæden rundt om kunden. I dag vinder de store virksomheder, der på en digital måde er tilstede hos kunden før, under og efter købet. Det er ikke nok, at skabe engagement gennem markedsføring med et prisvenligt tilbud. Man skal være tilstede mange steder og på mange måder, da salg og køb også foregår i det digitale univers. Ved at samarbejde med startups får man del i de mange nye måder at tilgå sine kunder og servicere dem i forbindelse med købet af sit produkt.

Er det så spildt krudt hos alle de store virksomheder, som har lavet deres egne interne sandkasser for at frigøre innovation?

Nej slet ikke. Ved at engagere sine medarbejdere, som jo er en del af ens kerneforretning, og som sidder der hvor man har kontakten til kunderne, samarbejdspartnerne, leverandører og andre som er en del af ens produkt, får man jo rigtig meget af det input, man har behov for, for at kunne formulere og definere krav og forventninger til kerneforretningen. Men fremadrettet er det ikke nok at udvikle videre på dette internt. Man er nødt til at kigge langt ud over sit eget hegn. Det er udenfor din virksomhed at bredden af løsninger findes, også på det som dine kunder og andre interessenter ønsker, at du leverer.

Når man så finder startups og løsninger som kan styrke sin forretning, har man behov for at arbejde sammen på en anden måde. Iværksættervirksomheder drives på en anden måde end den store. En stor virksomhed er typisk drevet af nogle KPI’er, der sikrer driften og optimerer virksomhedens afkast bedst muligt. I en start-up er fokus på at udvikle den løsning, som dækker behovet hos målgruppen. Der er med andre ord meget stor forskel på hvorledes man leder og driver en ung eller moden virksomhed. For at skabe mulighederne i de store corporate skal arbejdes ihærdigt med medarbejdernes mindset. 

Hvilken rolle er det så medarbejdere fremadrettet skal spille i de store virksomheder?

Det handler jo altid rigtig meget om mennesker, ikke mindst når en corporate virksomhed skal arbejde sammen med et antal mindre virksomheder. I en nær fremtid, hvor mere og mere af det vi beskæftiger os med i store velorganiserede virksomheder automatiseres og hvor simple rutiner og faste strukturer bliver udført af computere og robotter, vil det være evnen til at udvikle fælles løsninger sammen med andre, og at bringe dem i spil, som skiller fårene fra bukkene. Virksomhederne skal sikre at deres medarbejdere får flere muligheder for at dygtiggøre sig og træne sine evner i denne retning. Medarbejdere skal være meget mere entreprenante end i de er i dag. De skal kunne tage initiativ til at udvikle og forbedre forretningen i hele værdikæden. Derfor bør man også arbejde strategisk på at flytte virksomheden et sted hen, hvor standard opgaver fylder mindre hos medarbejderne, og i stedet udvikler deres unikke kompetencer og personlige tilgang til udvikling. I den vestlige verdens er arbejdskraft den største omkostning vi har, og den er samtidige svær at få fat på. Derfor får man mere ud af sin stab ved at fokusere på særlige og unikke opgaver, og lade computeren om standardopgaver.

Men hvordan får man disse partnerskaber forankret i en stor virksomhed?

Det er naturligvis mange ting der er afgørende for det. To ting synes jeg dog man er nødt til at tage højde for. For det første skal det være på et strategisk niveau. Ikke på den klassiske måde hvor corporate strategi ligger over innovationsstrategi, men på en måde så de er sidestillet med hinanden. Det er jo trods alt innovationsstrategien, der skal støbe de kuler man høster på i sin corporate strategi. For det andet skal man acceptere at ens virksomhed skal ledes i forskellige tempi. Tidligere har man være vant til at lægge planer flere år ind i fremtiden. Hvor man førhen har taget sig god tid til at omstille sin forretning, skal man i dag indstille sig på at samarbejde med små iværksættere og samarbejdspartnere, hvor udviklingen sker i en helt anden hastighed end normalt. Forankringen skal derfor ske i ledelsen, så der afsættes ressourcer, dvs. tid og penge til uddannelse, træning, netværk og udvikling for nøglemedarbejdere på tværs af organisationen. På den måde sikrer man at bringe nye løsninger og metoder med ind i den store organisation på en hurtig og dynamisk måde. Ledelsen skal gøre det muligt, og må ikke være en flaskehals.

Hvordan får man det konkret på plads i en veletableret virksomhed?

Der er mange gode positive effekter for både den lille og store virksomhed ved at arbejde sammen og lære af hinanden. Det handler ikke om at den store virksomhed nødvendigvis skal blive som den lille virksomhed, i den måde de arbejder på. Eller omvendt. I en stor virksomhed skal man få etableret nye ansvarsområder, så man fremadrettet driver sin virksomhed på en måde, hvor man naturligt vil kunne samarbejde med mange flere små leverandører og partnere end man har i dag. Hvis man tror, at man som stor virksomhed kan indgå samarbejder med mange små virksomheder uden at ændre på og udvikle den nuværende organisation, struktur og beslutningsprocesser, så fejler man ofte hurtigt. Den eksisterende organisation er jo optimeret til at drive virksomheden så effektiv som muligt omkring sin kerneforretning. Den er ikke gearet til mange samarbejder med små virksomheder. Der vil være behov for parallelle strukturer og beslutningsprocesser, så man kan arbejde i flere tempi og sikre at en stor virksomhed lykkes med at arbejde med små virksomheder.

Hvordan leder man en virksomhed i kontant udvikling i samarbejde med et hav af små virksomheder omkring sig?

Det vil givetvis også påvirke ledelsen af en virksomhed. I dag ansætter man de fleste medarbejdere med en klar jobbeskrivelse, der fortæller meget præcist hvad den ansatte skal og dermed ikke skal lave. I fremtiden er man nødt til at ansætte medarbejdere med udgangspunkt i virksomhedens langsigtede mål, altså dens eksistensberettigelse, dens purpose. Det kræver, at man leder medarbejdere et sted hen hvor de er gode til at dele idéer med andre og er gode til at lytte til sine kolleger, være opmærksomme på forandringer og muligheder i markedet og at udnytte hinandens kompetencer og erfaring bedre.

"Fremtidens virksomhed vil handle mere om den måde, hvorpå man samarbejder internt og eksternt end den enkeltes opgaver og resultater." afslutter René Giese.

___________________________________________________________________

Lær mere om CONNECT Denmark og vores træningsbane, hvor dansk erhvervsliv udvikler ny forretning sammen med Danmarks mest ambitiøse iværksættere og SMV'ere.

Hvis du er interesseret i at høre mere så book et møde med os.

800 erfarne erhvervsledere stiller viden, kompetence og erfaring til rådighed for din virksomhed.

Klik her og læs om hvordan du - gennem CONNECT Denmark - har mulighed for at få professionel sparring - kvit og frit.

Ved gårsdagens ’Pitch Training’, som var arrangeret af SDU og Connect Denmark, pitchede 7 studenter startups fra SDU Talent Programme in Entrepreneurship– for træning og for penge. Jefferey M. Hansen fra startuppen SU Måltider, som laver en madordning for studerende på SU, var også meget tilfreds udbyttet af gårsdagens arrangement. ”Jeg føler at Pitch Training var en fed oplevelse for mit team og jeg. Vi fik lov til at præsentere for et velforberedt og kritisk ekspertpanel, der kom med gode råd efter hver runde. Det har givet os stof til eftertanke og til fremtidigt arbejde, hvilket er perfekt!”, udtaler han. Se hele artiklen her: https://lnkd.in/gxn8BSQ