______________________________________________

Virksomheden og idégrundlag

Virksomheden er startet af E, som er mor til 4 børn i alderen 3 til 17 år. E var meget bekymret for om hendes børn fik dynen over hovedet eller sparkede dynen af og blev afkølede. Hvilket resulterede i, at hun blev vækket flere gange om natten. E prøvede mange forskellige løsninger, men fandt ikke en løs-ning som var optimal. Derfor udviklede E sin egen ”dyne”.

Produkt/ydelse

Dynen, som vil blive omtalt som soveposen, forhindrer børn i at få dynen over hovedet eller sparke dynen af. De er producerede i naturlige kvalitetsmaterialer, og dynen er i enten gåsedun eller 100% uld, som minder i blødhed om den ”traditionelle” dyne. Soveposen er med aftageligt betræk og ærmer, som er let at vaske. Soveposen kan anvendes ude og inde, og man kan skifte mellem en sommer- eller vinterdyne.

Soveposen fås i 3 størrelser:

0-6 måneder - Small

6 mdr. – 2,5 år - Medium

2,5 – 4 år - Large

En spørgeundersøgelse i oktober 2018 blandt kunder har givet følgende resultater.

(Forældrene har haft mulighed for at vælge flere af nedenstående punkter)

- 44% har lettere ved at falde i søvn

- 63% af børnene sover mere roligt

- 33% har færre opvågninger

Forældrene blev også spurgt, om de ville anbefale soveposen til andre:

Forretningsmodel

Soveposerne bliver solgt via. egen webshop – primært til danske kunder. Kunderne er mødre i den fø-dedygtige alder. Annoncering foregår via e-mail markedsføring, Google, SEO, Facebook og Instagram. Betrækkene er syet i Letland, men produktionen er ved at blive flyttet til Inden. Her vil det være muligt at få eget design samt GOTS* certificeret stof. Ulddynen bliver leveret af et engelsk uldfirma med egen produktion i Litauen. Dundynerne bliver produceret af en tysk producent. Produktionsomkostningerne er på nuværende tidspunkt relativt høje, og der skal arbejdes på optimering af forsyningskæden. Pri-mær salgsperiode er september til marts.

* The Global Organic Textile Standard

Gennemsnitsdækningsgraden på soveposen ligger på:

0 - 6 mdr. = 36%

6 mdr. – 2,5 år og 2,5 - 4 år = 60%

Markedet/Konkurrenter

På nuværende tidspunkt er de største konkurrenter, dem som producerer ”traditionelle” dyner, da mange forældre i Norden ikke er opmærksomme på, at der findes et alternativ. Det kan dog mærkes, at efterspørgslen er voksende. Dernæst er der soveposer til de helt små, som er produceret i polyester eller i tynd bomuld. Firmaet Tyngdeposen.dk har udviklet en sovepose, som hjælper urolige børn til at sove bedre. Til udendørs brug er der konkurrenter som Voksi-posen og andre, som har kopieret Voksi. Soveposekonceptet fra E. er unikt og findes på nuværende tidspunkt ikke magen til.

Vækstpotentiale/mål

- Målet er, at soveposen bliver forældres foretrukne køb til deres børn i Danmark, Norge og Sverige. Dernæst er andre lande med et køligere klima spændende markeder. Her er der dog flere konkurrenter, da de fleste af landene syd for Danmark allerede anvender soveposer. Dog ikke soveposer med samme funktionalitet og kvalitet, hermed mulighed for at positionere sig som high-end-quality and Danish Design.

- E arbejder på at udvikle en model, som henvender sig til børn i vuggestuerne. Dernæst har der været efterspørgsel fra det offentlige, som har med børn og unge med fysiske og psykiske handicaps at gør.

- Udvidelse af produktsortiment, som passer ind i konceptet.

Ledelse/Team

På nuværende tidspunkt består firmaet kun af E som står for alle opgaver.

Økonomi/finansiering

E har et tilgodehavende på 30.000 kr. i virksomheden. Produktionen finansieres ved hjælpe af indtæg-terne fra salg af soveposerne. Lagerets værdi 30. juni 2018 = 119.000 kr. E får ikke løn udbetalt. Uden et lån eller en investor er der ikke finansiering til at øge produktionen.

Status på udviklingsstadie

Soveposerne er i produktion, og der er pt. ca. solgt 600 stk.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden søger nu sparring for at kunne realisere sit potentiale bedst muligt og komme videre til det næste niveau – herunder internationalt.

Strategisk sparring til yderligere ekspansion:

Hvilken forretningsmodel og go-to-market-strategi er mest optimal for virksomheden.

- distributionskanaler

- prisfastsætning

Evt. kapitalindspark

Virksomhedsstrukturering

Optimering af forsyningskæde

Branding/design

______________________________________________

Idégrundlag – hvad er unikt .

Byggesektorens klimabelastning er stor, og der er stigende fokus på handling.

Byggeskik med fugttætte konstruktioner forårsager astma/allergi m.fl og der er stigende opmærksomhed på det.

Virksomhedens produkt er en bæredygtighedscertificeret ydervægskonstruktion som er diffusionsåben, vindtæt, bærende i 3 etager.

Produktet har en fremragende miljøprofil, idet den benytter hurtigtvoksende biomasse (halm) som hovedressource.

Produktet er C2C-certificeret, Passiv Hus-certificeret, der er udarbejdet LCA og er ved at blive verificeret hos EPD Danmark.

Produktet lever bla. op til de europæiske normer for brand: REI 120, REI 120ef og B s1,d0, og har en Luftlydisolering på 54dB.

Produktet lever op til den frivillige Lavenergiklasse og mere til, klarer blowerdoor test 0,5 dvs er på forkant med byggereglementet samtidig med at det er diffusionsåbent og bla. dermed bidrager til etbedre indeklima.

Forretningsmodel

Virksomheden har dansk eneforhandling af produktet og samarbejder med partnere fra +13 europæiske lande.

Virksomheden står i Danmark for al PR, oplysning, kundekontakt, og laver både

B2C og B2B. Overskud laves ved avance på salg.

Pt arbejder virksomheden på at udvikle salgskanaler.

På sigt overvejes produktion i Danmark.

Kunder

Der er både potentiale for B2B og B2C.

B2B har det største potentiale.

B2G markedet kan overvejes pga. fokus på grønne løsninger.

Markedet

Virksomheden overvejer i første omgang at forsøge at etablere kontakt til

1) udvalgte typehusfirmaer,

2) udvalgte tegnestuer med sund / grøn profil, og

3) bygherrer med sund / grøn profil.

Konkurrenter

Der er ingen konkurrenter med et markedsklart, certificeret produkt med de samme egenskaber. Det nærmeste er cellulose-isolering (papiruld, træfiber osv). Men for deres vedkommende er der mere tale om et isoleringsmateriale end en hel ydervægsløsning. Ofte samarbejder virksomheden med disse og ser dem mere som samarbejdspartnere end som konkurrenter.

Vækstpotentiale/mål

Potentialet er stort.

Der bygges årligt over 10.000 parcelhuse, rækkehuse og etageboliger. Under 2% af den samlede årlige halmmængde, eller 6% af den årligt fyrede halm er nok til denne mængde.

Dertil kommer det almennyttige byggeri.

Vores mål er at gøre en forskel på det byggede miljøs klimaaftryk.

Den nuværende produktionslinje i Litauen kan producere 6000m2 pr år ved 2-holds skift, hvilket svarer til ca 40 huse. Første delmål er at nå op på denne volumen, næste delmål er derefter at etablere en produktion i Danmark.

Ledelse og team

Virksomhedens ledelse består af 2 personer L og J, som begge har en baggrund som græsrodsiværksættere gennem 20 år.

L & J har gennem årene løst mange udfordringer og brænder for at løse de nuværende.

I fht. de forestående planer mangler ledelsen dog adskillige væsentlige kompetencer og erfaringer, særligt i fht. det kommercielle, organisatoriske, og evt ledelsesmæssige.

Ledelsen står overfor nye udfordringer bla ifht kommercialisering, promovering, jura og forretningsplan, og er i færd med at forstå omfanget af de manglende kompetencer.

Bestyrelse

Virksomheden har ingen bestyrelse – men ønsker spørgsmålet drøftet.

Økonomi/finansiering

Hidtil har virksomheden kørt langsomt men sikkert fremad.

De hidtidige 3 projekter har været rentable.

Sideløbende og nu i kraftigt stigende grad investeres derudover i formidling og markedsentré.

Økonomien hertil hentes internt i virksomhedens øvrige aktiviteter.

Status på udviklingsstadie

Proof of Concept ifht produkt er udført.

Produktionskapacitet på 6.000m2 / år er i funktion. Udvidelse af produktionskapacitet vil tage 3 måneder for hver yderligere 6.000m2.

Ligeledes leveres der via leverandøren understøttelse af en række af de kommercielle aktiviteter, såsom hjemmeside, messe-deltagelse, udarbejdelse af reklamemateriale.

Virksomheden står overfor kommercialisering.

Spørgsmål til panelet

Forretningsmodel

o Hvilke forretningsmodeller er mest relevante?

o Franchise - bindinger

o Partnerskaber

o Afklaring af hvorvidt B2B og/eller B2C skal være fokus

Prissætning

Kommercialisering

o Hvordan gennemføres kommercialiseringen?

- Salg og markedsføring

o Hvilke kommercielle kompetencer har virksomheden behov for for at gå fra nuværende stadie til et kommercielt stadie, og hvordan bringes disse kompetencer med om bord?

Produktionsland

o Hjemtagning til dansk produktion?

______________________________________________

Idégrundlag

Virksomheden tilbyder en service, der er en blanding mellem en madplan og en måltidskasse. Vi laver en sund og økologisk madplan til fem dage og finder derefter alle råvarerne hos de forskellige online-supermarkeder.

Vi udnytter online-supermarkedernes logistik (eksempelvis Nemlig, Osuma, REMA1000 og Coop Mad) til at få leveret varerne direkte til kundernes dør. Men fordi vi er gode til at lave ”intelligente madplaner” kan vi holde prisen nede på et niveau der er 40% under måltidskasserne (Aarstiderne, Retnemt, Skagenfood mv).

Det gør vi ved at optimere råvarerne så meget som muligt. Eksempelvis kan vi benytte gulerødder i aftensmaden både mandag og torsdag for undgå madspild og derved lavere priser.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Forretningsmodel:

Abonnementsordning hvor kunderne betaler 99 kr. hver måned eller 237 kr. hvert kvartal. Kunderne kan tilmelde sig på vores hjemmeside og vi har også en web-app så man kan have opskrifterne med i køkkenet på mobilen.

Kunderne:

-Børnefamilier.

-Par med gang i karrieren.

-Travl hverdag.

-Købestærke.

-Bevidst om kvalitet og økologi.

-Økonomibeviste.

Markedet:

-100.000 er faste brugere af måltidskasser i DK

-Måltidskasserne omsatte for 800 mio. i 2016.

-Hver tredje i Region Hovedstaden køber dagligvarer på nettet

-Aarstidernes nettoomsætning i 2017: 672 mio kr.

-Nemlig omsatte for 794 mio. kr. i det seneste 10 måneders regnskab

Konkurrenter:

-Måltidskasser: Aarstiderne, Retnemt, Skagenfood mv.

-Online-supermarkeder: Nemlig, Osuma, REMA1000 og Coop Mad

-Madplanservice: Mambeno.

Vækstpotentiale/mål

Virksomheden vil gerne kapre 5% af måltidskassemarkedet, dvs. 5000 kunder i DK. Vi ser også muligheder for at gøre konceptet internationalt. Eksempelvis er Amazon Fresh en mulighed eller andre store online supermarkeder i Europa, USA eller kina.

Derefter kan der senere tænkes i en exit eksempelvis til et af online supermarkederne eller en måltidskasseudbyder.

Ledelse og team

Stifteren har flere mindre startups bag sig. Han har deltager i et internationalt acceleratorprogram og senest arbejdet som manager i et iværksættermiljø. I dag arbejder stifteren i et deltidsjob i en større organisation der arbejder med at udbrede entreprenørskab indenfor uddannelsesområdet. Sideløbende med jobbet har stifteren udviklet virksomheden. Der er lige nu ikke andre end stifteren – indtil nu er der blevet anvendt freelancere til opskriftudvikling og programmering.

Bestyrelse (evt. behov for bestyrelse, drøftelse af bestyrelse og bestyrelsesopgaver m.v.)

Der er ingen bestyrelse men et advisory board er ønskelig.

Økonomi/finansiering

Der har været udgifter til udvikling af ”klik-og-tilføj-til-kurven” funktionen samt mindre lønudgifter til udvikling af opskrifter. Alt hvad der hedder hjemmeside, abonnementssystem, email-system, markedsføring mv har stifteren selv udviklet.

Fremadrettet er der hovedsageligt omkostninger til markedsføring. En såkaldt ”sales-funnel” er ved at blive færdigudviklet. Hvis der senere skal satses på B2B skal der ressourcer til denne opgave. Ligeledes ved internationalisering.

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Services er færdig og tilgængelig online. I august-september har 70 personer prøvet konceptet og vi har løbende justeret og finpudset. Fra november står konceptet mere helstøbt og vi er klar til et større fokus på markedsføring fremfor udvikling. Da der ikke er de store omkostninger kan forretningen godt køre på lavblus i et stykke tid, men vi vil gerne hurtigt fremad og derfor vil det være nødvendigt med kapitalfremskaffelse for at nå målene i DK og internationalt.

Spørgsmål til panelet

-Go to market strategi. Hvordan bliver vi synlige og får flere kunder?

-Hvordan etableres strategiske samarbejdsaftaler med online-supermarkederne?

-Hvad er vækststrategien efter proof of concept i DK? Internationalisering?

-Hvordan skaleres forretningen?

-Bør der tænkes i nye/flere produkter? Eksempelvis en fuldautomatiseret løsning så kunderne ikke selv skal bestille. Eller flere madplaner, madpakker mv.

-Er der muligheder indenfor B2B? Eksempelvis virksomheder der tilbyder medarbejdere madordninger.

-Kapitalfremskaffelse: Ja/Nej. Hvornår? Hvordan?

______________________________________________

Problemet?

Det er en udpræget holdning i byggebranchen, at bæredygtighed er dyrt og uoverskueligt.

Det øgede fokus på bæredygtighed i byggebranchen kræver, at branchens aktører er i stand til at arbejde professionelt med bæredygtighed for at sikre konkurrenceevnen og langsigtet værdi.

Hvordan løser virksomheden problemet?

Derfor har virksomheden udviklet en digital platform, som gør byggebranchens aktører i stand til netop dette - at arbejde professionelt med bæredygtighed og certificeringer med et øget fokus på totaløkonomi, så bæredygtighed bliver en god forretning.

Forretningsmodel:

Virksomhedens forretningsmodel bygger på SaaS- og freemium-princippet med forskellige pakker, som passer til forskellige kunders projektstørrelser og behov. Det giver mulighed for at nå bredere ud i branchen - også til de segmenter, som normalt ikke har ressourcerne til at arbejde professionelt med bæredygtighed.

Kunder:

Virksomhedens platform er rettet mod følgende fire målgrupper i byggebranchen: bygherren, rådgiveren, bæredygtighedslederen, entreprenøren. Selvom de har forskellige opgaver og behov, deler de branchens grundlæggende pains ved at arbejde professionelt med bæredygtighed: det er uoverskueligt, det er ressourcekrævende og det er dyrt.

Med virksomhedens digitale løsning får kunderne et redskab til at skabe overblik, optimere ressourceforbrug samt opnå mest bæredygtighed for pengene.

Markedet og potentiale:

I dag arbejder 37 % af markedet med bæredygtighed og udgør det reelle marked for virksomheden. I 2027 forventes op mod 100% af markedet at arbejde med bæredygtighed. Virksomheden har en unik konkurrencesituation som first-movers og dermed også et kæmpe vækstpotentiale både nationalt og internationalt.

Grundet en række key drivers er bæredygtighed blevet “need to have” i byggebranchen:

- Grøn omstilling

- Lovgivning og standardisering

- Digitaliseringen

- Ressourceoptimering

- Better Business

Konkurrenter:

Fællesnævnerne for konkurrerende systemer og metoder til håndtering af bæredygtigt byggeri er:

- de arbejder uafhængigt og frakoblet hinanden

- de er specialistværktøjer

- de egner sig ikke til integreret bæredygtighedsdesign

- de har en høj anskaffelsespris

Virksomheden er den eneste, som samler alle de nødvendige kompetencer i én digital platform og er kompatibel med branchens værktøjer og metoder – til en lav anskaffelsespris.

Ledelse og team:

Teamet består af ingeniører, arkitekter, udviklere og kommunikatører, som betyder, at virksomheden har den fundamentale viden til udvikling af platformen in-house. Derudover har virksomheden et bredt fagligt netværk i branchen samt politisk indflydelse på EU-niveau ift. at påvirke rammerne for dansk byggeri.

Fremdrift og status:

Første udgave af platformen blev lanceret i november 2017. I dag tegner virksomheden for 35 kunder med 90 projekter. Dertil er virksomheden i forhandlinger med 24 virksomheder om brugen af platformen. Samtidig oplever virksomheden international interesse og er i dialog med aktører fra både Tyskland og Norge.

Hvordan udvikles og professionalisere organisationen, så den kan skaleres?

- Virksomheden drives i dag af ildsjæle, der har flere jobs - hvordan kan virksomheden udvikles ift. en skalering?

- Hvordan kan virksomheden udvikle og opbygge en organisation med flere ressourcer til salg og markedsføring?

Hvornår er den rette timing for internationalisering?

- Den digitale platform (produktet) er “nem” at skalere teknisk, men skal virksomheden satse på et stabilt hjemmemarked før internationalisering?

- Eller bør penetration af nye markeder ske sideløbende?

Hvilke distributionskanaler er de rette for at få fodfæste i udlandet?

- Hvilken strategi skal virksomheden vælge: partnerskabsaftaler med lokale aktører i branchen, agenter eller eget markedskontor?

Fra hvem og hvordan sikres finansiering til at skalere virksomheden?

- Hvilke investorer vil panelet anbefale virksomheden at kontakte?

- Hvilke fonde finder panelet relevant for virksomheden at søge?

______________________________________________

Virksomhedens tolkeplatform kan dække forskellige behov afhængig af om man taler opgavestiller eller opgavetager.

Branchen har også været meget skandale ramt og hertil kan nævnes sort arbejdskræft, meget dårlig kvalitet af tolkning, meget lidt eller ingen præference af tolke valg, dobbelt fakturering, uigennemsigtige løsninger og absolut ingen leverandør som varetager de offentlige myndigheders interesser.

Alle platforme, eller bookingsystemer er i dag er bygget til at favorisere tolke/tolkebureauer, så de kan få højst mulig vinding.

Virksomhedens handelsplatform gør op med den traditionelle fremgangsmåde, idet man gør arbejdet brugervenligt til den bedste pris for opgavestiller. En platform som har lignende egenskaber, er f.eks. momondo eller hotels.

Tolkeplatformen er lavet med offentlige myndigheder som primære kunde.

Det har således igennem længere periode været en udfordring for offentlige myndigheder at gennemskue tolkebureauer og deres arbejdsmetoder. Tolkebureauer har også været præget af traditionelle arbejdsgange som er bekostelige og deres omkostninger er progressive desto mere arbejde de hjemtager.

Tolkeplatformen vil gøre branchen mere gennemsigtig og skabe en platform hvor alle parter kan kommunikere på en sikker måde, til den mest favorable pris for opgavestiller.

Tolkeplatformen skal ikke være tolkeleverandør, men en platform som Airbnb, eller fiverr, formidler af kontakten.

Kunderne er hovedsageligt regioner og kommuner, senere i udvikling vil vi gerne åbne op for at private virksomheder også kan tilgå tolke og deres service.

Platformen er den første af sin art i DK, og kun 1 lignende platform er for nyligt kommet frem.

Den konkurrerende platform er med støtte fra fagforeningspenge bygget for at varetage tolkenes interessere, nemlig anerkendelse af deres erhverv, højere løn og mere kvalitet. De sælger alle deres ydelser til en fast pris og er bundet til fagforeningens overenskomst.

Herudover findes andre platforme som til dels er begyndt at tænke i samme baner som vores tolkeplatform. Disse er dog ikke handelsplatforme, men værktøjer til at drive egen tolke virksomhed.

Ifølge CVR register, er der ca. 2344 virksomheder og freelancer under branchen tolkning og oversættelse.

De største ca. 5 aktører i Danmark har en brutto fortjeneste på 50mio+. Derudover kommer en masse mindre aktører.

Med en ydmyg tilgang til markedet kan virksomheden vurdere det til at være over 1 mia. kr, som man håber at kunne dække 30% af efter 3år.

Platformen er bygget med vækstpotentiale i mente, derfor ligger det i bagtankerne at kunne udvide platformen i første omgang til det skandinaviske marked.

Prissætning: I første omgang har vi tænkt at tilføje en kommission på alle faktura tilsvarende 6%.

Virksomheden ønsker at benytte SPRINGBOARD®et til at drøfte en fair prismodel. Dette kan være procentbetaling fra de offentlige/opgavetager, gebyr pr bruger eller en kombination.

Platformen er etableret og drevet af founder selv.

Virksomheden har udliciteret kodning til underleverandør.

Der er ikke etableret hverken Advisory Board eller bestyrelse.

Founder søger investorer som hovedsageligt skal hjælpe med at vækste virksomheden og gå på markedet.

Platformen er finansieret af private midler og der er ikke midler til at invester mere i udvikling, eller akut behov herfor.

Det mangler udvikling af få funktioner, såsom statistik og nogle ”nice to have features”

Platformen er lanceret og bliver pt. brugt af mindst 1 bureau, og 2 yderligere som vil boarde inden for nærmeste tid.

Disse 3 tilsammen vil have en volumen på ca. freelance 120 tolke og skøn på 12 mio. kroner i omsætning om året.

Spørgsmål til panelet

Koncept
- Validering af konceptet

Go-to- market
- Hvordan introducerer man platformen for de offentlige myndigheder.
- Hvordan overbeviser man offentlige myndigheder om idegrundlaget og at tiden er til forandring fra traditionelle fremgangsmåde.

Prismodel
- Procent betaling fra de offentlige, gebyr pr bruger eller en kombination.
- Bør man gøre platformen gratis for at onboarde så mange så mulige brugere, for derefter at tage betaling.
- Betaling fra opgavestiller og opgavetager.

Kompetencer og kapital
- Strategiske samarbejdspartnere?
- Partner/investor med erfaring og netværk inden for det offentlige?

______________________________________________

Konceptet er ét unikt system til bedre sportspræstationer, sjovere gaming og federe events.

Produktet integrerer Touch-screen teknologi med virtual reality, som gør det muligt at tackle følgende udfordringer:

1)Sport: hvordan sikrer vi at spillerne ser de frie rum og i det hele taget følger den taktiske game plan? Hvordan forbereder spillerne sig bedst før kamp? Hvordan korrigerer vi uønsket adfærd (refleksion, analyse og afprøvning)? Hvordan bliver vi endnu bedre til at spotte og udvikle ta-lent?

2)VR Gaming: Hvordan bliver VR Gaming sjovt for andre end VR gameren? Hvordan bliver VR Gaming et unikt alternativ til eksisterende gaming platforme? Hvordan får hardware leveran-dørerne skabt de enorme vækstrater der matcher udlandet?

3)Hvordan finder vi nye, attraktive eventmuligheder til teambuilding og festlige lejligheder?

Forretningen skabes med udgangspunkt i et VR Café koncept, der både fungerer som Sports lab, Game lab og VR Café:

1)Sports-APP til breddesport lanceres i samarbejde med Appmarketingbureau, som freemium med mulighed for betalte opgraderinger. Kunder skabes via køb og partnermarketing, og giver indtjening ved 50.000 downloads (de 5 største konkurrenter har +500.000 downloads)

2)Sports-licens til eliteklubber lanceres til pilotkunder rekrutteret via eksisterende netværk og udbygges via samme netværk samt partnermodel til international vækst

3)VIP Events til virksomheder og kommuner skabes ved at invitere meningsdannere (kendisser, ledere, toppolitikere) til VIP events og via direkte salg

Forretningen vil i første omgang blive skabt via events, som hurtigt giver god omsætning og som sam-tidig forstærker præference og købsinteresse hos PRO kunder. Med årene vil PRO-licens, Apps og egne touch-baserede VR games for alvor vækste forretningen. Målet er at nå minimum 22,5 mio. i omsæt-ning indenfor 5 år, men med rette skalering er potentialet væsentligt større.

Virksomheden tegnes af 3 partnere, der dækker 1) markeds- og forretningsudvikling, 2) produktudvik-ling, herunder software, VR og games, samt 3) administration, herunder personale, økonomi og drift. Hertil 1 udvikler og 1 projektleder.

Virksomheden er i færd med at etablere advisory board baseret på relevante kompetencer. Advisors tilbydes investering på attraktive vilkår (ikke et krav).

Virksomheden ønsker optimalt at advisors/investorer samlet udgør 20% (gerne 4 advisors á 5%).

Spørgsmål til panelet

Virksomheden ønsker sparring på følgende områder:

- Etablering af strategiske partnerskaber indenfor marketing & salg

- Er der noget vi kan gøre for at forstærke forretningsmodellen?

- Hvilke salg/marketingpartnere anbefales til international udrulning af PRO-licens?

- Hvilken partnermodel anbefales?

- Hvordan tiltrækker vi yderligere ”intelligent” kapital?

______________________________________________

Idégrundlag

Brugsmønsteret på mobil og computer er forskelligt. Det ses at mobilbrugen er hyppigere og i kortere intervaller. Alligevel er næsten alle webshops bygget til computer. Resultatet af dette kan ses i at konverteringsraten på webshops er halvt så høj på mobil, som på computer.

Samtidigt vil brugerne gerne shoppe på mobil, da 2/3 af al trafik på webshops stammer herfra.

Status er altså i dag, at webshops mister salg, og kunder får en dårligere shopping-oplevelse.

Dette løses ved at lave en platform, i form af en mobil app, der er bygget til korte interaktioner, og hvor salgstragten er delt op i mindre bidder. På platformen arbejdes der i 3 faser: Eksponering, beslutning og køb.

Opdelingen betyder en kortere time-to-value, hvilket bedre passer mobilbrug.

Der ses på e-handelsmarkedet en stigende trend i personaliseret assistance, hvilket bl.a. kommer til udtryk i et stigende brug af livechat, chat-bots og voice-assistants som Alexa og Google Assistant.

Gennem platformens brug opbygges der data der kan bruges til at opbygge en kunstig intelligens der kan opfylde ovenstående.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Forretningsmodellen har mange muligheder, hvilket også er noget der skal bruges sparring omkring. I øjeblikket arbejdes der på 3 områder.

1.Kommission for hvert salg

2.Salg af produkttekster til webshops (genereret af en kunstig intelligens, der kan skrive produkttekster ud fra god ”tagging” af produkter. Produkterne på platformen tagges alligevel for at skabe data til den virtuelle assistent.

3.Det langsigtede mål er salg af predictive marketing. Når datasættet er stort nok, kan der sælges profilering af hvilke personer der med høj sandsynlighed vil købe hvilke stykker tøj.

Kunder

Virksomheden er stadig ved at fastslå sin målgruppe. Antagelsen er unge piger i alderen 13-25, yderligere delt op i 3 grupper: Folkeskolen 13-16, gymnasiet 17-19 og universitet 20-25

Det initiale fokus er at komme ud til 17-19-årige.

Den anden side er webshops. Her er det vigtigt at der er et match imellem det tøj brugeren gerne vil have, og det webshoppen har. Det har virksomheden ikke fastslået hvad er endnu.

I øjeblikket onboardes webshops der har imellem 300 og 1000 varenumre, og har samme målgruppe som virksomheden, og er sultne på større markedsandele.

Markedet

Handlen på internettet er stigende, det samme kan siges om brugen af mobil. På de webshops virksomheden har analyse adgang til ses en stigende mængde mobil trafik. Dette stemmer sammen med data fra sekundære kilder. Samtidig er konverteringsraten på mobil ca. halvdelen af hvad den er på computer.

I Danmark har voice-assistants (Alexa, Google Assistant etc.) endnu ikke vundet generelt indtog, men vi ser det komme inden for de næste 2-3 år. Voice kommer i starten ikke til at have en direkte indvirkning på selve salget af tøj, da det er meget visuelt. Dog forudses det at komme til at påvirke hvordan man yder kundeservice.

En af udfordringerne ved at bruge voice-assistants for normale webshops er at det på nuværende tidspunkt integrere dårligt ind i en browserbaseret oplevelse.

Konkurrenter

Virksomheden forsøger at undgå direkte konkurrence med webshops der ikke har apps. Den tætteste konkurrent i Danmark vil være Zale, men Zalando, ASOS og H&M kan også anses som konkurrenter. På samme måde kan Miinto også anses som en konkurrent.

Der findes en tæt konkurrent i England ved navn Mallzee, som gør næsten det samme. Virksomhedens plan er at være bedre på brugeroplevelsen og kunne gøre det til en social oplevelse at bruge platformen.

Vækstpotentiale/mål

2019 Q1 - 2000 brugere (6000 downloads)

2019 slut Q1/Q2 – Investering på 1 mio. DKK

2019 Q2 - Market product fit

2019 Q2 – Kende Cost per download og cost per user

2019 Q3 – Android version

2019 Q4 – 30.000 brugere

2019 Q4 – Have en estimering af life time value på en bruger

2020 Q1 – Virksomheden skal kunne være profitabel

2020 – 2021 ekspandering til nyt marked. Dette kræver muligvis en investering

Ledelse og team

Ejerkredsen har en lang baggrund sammen, hvor de blandt andet driver et andet selskab der laver konverteringsoptimering og dataanalyse.

Ejerkreds

Direktør – Baggrund i militæret som hold leder.

Designer – Multimedie uddannet og 3 års erhvervserfaring

Dataansvarlig – Uddannet ingeniør fra SDU, 3 års erhvervserfaring med dataanalyse og splittests

Derudover er der fuldtidsansat app udvikler i Vietnam, og en deltidsansat Ph.d. i kunstig intelligens i England.

Økonomi/finansiering

Ejerkredsen har selvfinansieret med 200.000kr.

Siden november 2018 har virksomheden haft en burnrate på 12.000/måned uden markedsføring. Der kan selvfinansieres væsentligt længere ved at sælge flere timer i det andet firma.

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Der er lige nu en platform der virker til iOS – den blev lanceret start december-18. I skrivende stund er der én webshop på, og 2 andre onboardes.

Spørgsmål til panelet

Hvordan positionere virksomheden sig bedst muligt til en investering, og hvornår skal den hentes?

Hvordan udvikles forretningsmodellen samt prissætning?

Hvordan rammes og valideres målgruppen bedst muligt?

Hvordan håndteres flere webshops, i forhold til fragt, gengangere af produkter – mht. visning af pris/billeder, m.m.?

______________________________________________

Virksomheden ejer IPR og know-how omkring en avanceret proces til at omdanne organiske affalds- og sidestrømme til et råolie lignende produkt.

Selve processen har i princippet været kendt i over 50 år, men har ikke været omkostningseffektiv.

Virksomheden og det team der står bag den har udviklet helt nye koncepter til at gøre processen både langt mere energieffektiv og robust.

Samtidig har virksomheden udviklet innovative løsninger til at reducere CAPEX og samtidig gøre processen skalerbar.

Herved opnås en positiv økonomisk værdi for kunden samtidig med at der løses en række miljømæssige udfordringer som ikke elle kun vanskeligt kan løses med eksisterende teknologier.

Teknologien omdanner biomasse til en såkaldt biocrude, som på mange måder minder om råolie.

Biomasse kan være alt fra træ/halm til spildevandsslam, men i Europa, skønnes der at være de bedste markedsfordele i håndteringen af besværlige affaldsstrømme som spildevandsslam.

Teknologien løser samtidig problemer omkring medicinrester, mikroplastik og patogener.

Virksomheden har et designkoncept, hvor den centrale del af anlægget kan bygges ind i en 40 fods container, som samtidig udgør den multiplicerbare byggeklods i et skalerbart design.

I Europa er slutbrugene spildevands- og affaldshåndterings anlæg, hvor en enhed vil kunne udnytte slam fra op til 100.000 personer (PE). Der er således et teoretisk marked for 2000 anlæg, hvortil kommer et lignede volumen fra industrikilder.

Konkurrenterne på dette marked er især eksisterende anlæg/udbydere til biogas omdannelse eller tørring of forbrænding. Disse har dog en langt dårligere energieffektivitet, og residualstrømmene har store miljøproblemer.

Det er målsætningen at første demoanlæg skal sælges og overgå til kommerciel afprøvning allerede mod udgangen af 2019, og at der derefter skal sælges 10 anlæg over de næste to år

Virksomheden er formelt etableret i 2015, men har indtil september 2018 været kørt ved siden af founders faste job som forsker. Fra oktober er den faste stilling opsagt og der er nu fuldt fokus på at kommercialisere det nye koncept. Founder har mere en 25 års erfaring med ledelse i industri og på universiteter.

Lige nu er der udover founder kun 2-3 videnspartnere og to freelancere tilknyttet virksomheden. Virksomheden overvejer at etablere en egentlig bestyrelse i løbet af 2019.

Founder har skabt fungerende pilotanlæg, men mangler at bygge den første prototype i det nye skalerbare design. Det er en udfordring at en sådan koster DKK 3 millioner at bygge. Virksomheden har ud over adgangen til pilotanlægget, som befinder dig på Aarhus Universitet, et flerårigt samarbejde med en virksomhed i Indien, hvor der også er etableret et netværk af underleverandører.

Der er dog udfordringer på grund af en noget anden virksomhedskultur.

Herudover er der interesse fra en række virksomheder, hvor især en italiensk partner synes at være lovende.

Et nyt varmegenvindingskoncept samt en ny pumpe/trykaflaster er udviklet og det ventes demonstreret inden for de næste måneder, hvilket vil bane vejen for et egentligt demonstrationsanlæg.

Indtil nu finansieres virksomheden gennem egne midler, konsulent indtægter og udviklings investeringer betalt af den indiske partner.

Den producerede biocrude vil i første omgang blive afsat af virksomhedens kunder som heavy fuel eller bitumen erstatning.

Senere når der er etableret mange anlæg kan opgradering til diesel eller jet fuel komme på tale via samarbejde med raffinaderier.

Spørgsmål til panelet

Koncept – standardisering/multiplicering

- Fee back på business koncept omkring et standardiseret, container størrelses produkt, hvor skalering sker gennem multiplicering (flere enheder af standard størrelse)

Kundesegmentering – og markedsprioritering

- Hvor langt op i kunde hirakiet skal virksomheden sælge ind

- Fokusering af markedsføringsindsats - hvilke markeder først når nu Danmark er mindre relevant

Etablering og udrulning

- Hvordan sikres en tilstrækkelig hurtig etablering og udrulning i et marked der bevæger sig hastigt og hvor alternative men langt mindre attraktive løsninger vil kunne sætte sig på markedet

Ledelsesstøtte / Organisering af virksomhed

- Organisering af virksomhed

- Behov for at styrke markedsføring og ledelse?

Finansiering/kapitalrejsning

- Finansiering omkring første anlæg med tilhørende udviklings og dokumentations indsats

______________________________________________

IDEGRUNDLAG

Pakkedistributørerne er ikke lydhøre nok overfor kunderne, de ønsker primært udbredelse af pakkeshops frem for direkte levering til kunder. Kunderne ønsker sig netop effektiv og cost effektiv hjemmelevering. Når de ikke kan få det, så øges deres ”krav” til antallet af pakkeshops. Distributørerne forsøger at efterkomme på bagkant, men påstanden er, at kunderne aldrig bliver helt tilfredse hermed.

Virksomhedens system er netop skabt med udgangspunkt i kundernes behov: Visionen er at skabe fremtidens epicenter for privat pakkehåndtering, den foretrukne håndteringsmetode til modtagelse og afsendelse af pakker fra/til webshops og mellem private.

I forbindelse med køb i webshops eller afsendelse af pakker, skal man kunne bestille og betale på nettet, med de samme klik som man plejer. Herfra skal man så blot hente/ilægge sine pakker bag lås på sit selvvalgte pakkeopbevaringssted på matriklen.

Innovationen er det serverstyrede fleksible system, der automatisk kommunikerer med distributører, sender engangskoder til pakkebude, til betjening af låsen i systemet, hjemme hos forbrugeren.

Innovationen er ikke den hardware, der skal bruges til pakke opbevaringen. Virksomheden har dog selv designet og produceret en 0-serie af boksen, men låsen købes færdig. Der er endvidere udarbejdet planer for udbygning af systemet med låse til udhuse og garager mm.

MARKED OG MÅLGRUPPE

Virksomhedens strategiske fokus er det danske marked, men systemet er internationalt skalérbart og det er målet at udrulle systemet.

I Danmark var der 176 mio. handler på internettet i 2017 og heraf ca. 90 mio. med fysiske varer fra dansk baserede leverandører. Og gruppen af heavy usere af internethandlede pakker (5+ handler/md) stod for estimeret 65 millioner af disse handler med fysiske varer.

Heavy userne er netop virksomhedens primære målgruppe, for hvem convenience i særdeleshed er et nøgleord: Det skal være let at handle på nettet fra bestilling til hurtig, effektiv og pålidelig levering og det skal være let at returnere varer direkte fra matriklen.

Virksomhedens strategi er derfor at målrette markedsføringen mod heavy users, og i første omgang dem, der bor i selvstændige boliger.

KONKURRENTER

Der er pt ikke nogen kendte konkurrenter til virksomhedens ”syndikerede system” med både modtagelse og afsendelse. Europæiske tiltag er pt. strandet på for store tekniske ambitioner.

Konkurrence fra distributørerne selv: Distributørerne selv er ret afklarede om, at et fælles system til lokal pakkehåndtering ikke kan etableres og drives af én distributør på grund af interesse- og konkurrence-konflikter. Erfarne uvildige logistikfolk deler den vurdering.

FORRETNINGSMODEL

Virksomheden arbejder med en løsning for boks og lås, som består af et abonnement og en forbrugsbaseret pris. Undersøgelser blandt erfarne folk fra logistikbranchen har rådgivet om en model, hvor boksen stilles til rådighed på en lejebasis + en betaling hver gang boksen benyttes af en distributør.

Virksomheden har arbejdet med en række prisscenarier i forhold til markedsindsigt og kalkulerer pt. med en abonnementspris på op til 50 DKK/mdr. og en ”klik-afgift” på nogle få kroner. Sidstnævnte afregner distributørerne direkte med virksomheden uden om kunden.

En kvalitativ undersøgelse blandt heavy og medium usere bekræfter en betalingsvillighed, der er større end det niveau virksomhedens bruger som prognosegrundlag.

FORRETNINGSPOTENTIALE

Virksomheden har udarbejdet et investeringsbudget og et resultatbudget for de første fem år med udgifter til produktion, bemanding og markedsføring af koncept og system. Virksomheden mener selv budgettet er konservativt præget af, at det er et helt nyt system. Nul-punkt omsætningen nås allerede efter år 2, hvis prognoser holder og selve organisationen omkring systemet ikke udvides.

Markedsandel (parcelhuse)        Omsætning              DB1

   0,3 %                                                   750                      -3.750       (1 År)

   1,3                                                    6.200                                0      (2 år)

   2,6 %                                              16.000                        8.200      (3 År)                       

Virksomheden mener potentialet for konceptet er langt større, hvis man kigger på andre varegrupper og en målgruppe, som let kan kobles til systemet: Webbaseret dagligvarehandel, privat genbrugs-samhandel og SMV segmentet.

Men endnu mere interessant er det med forbrugere i etageboliger, som virksomheden har på tegnebrædtet.

ØKONOMI

Virksomheden har udviklet og produceret prototyper og er teknisk klar til en markedstest sammen med udvalgte distributører. Der er investeret ca. 1,2 mio i produktet pt..

Virksomheden er pt i gang med at finde finansiering til de næste skridt:

Finansiering af live test:500.000 kr.

Finansiering af virksomhedsopstart år 1-2: 4.000.000 kr.

VIRKSOMHEDENS LEDELSE

Stifter: Uddannelse: Cand Merc. Afsætning. Konsulent inden for management rådgivning, Stor erfaring med markeds- og kundeanalyser. Flerårig projektleder og rådgiver om markedsanalyse for Danmarks største distributør af brev- og pakkelogistik.

Stifter: Uddannelse: Civilingeniør

Mange års erfaring indenfor produktion og logistik. Specifikation og budgetstyring

Har udviklet det danske pant og retursystem for engangsemballager til øl og læskedrikke fra start og til en omsætning på 1.5 mia.

Medstifter: IT- og designudvikler med stor knowhow om programmering, funktionstest og ledelse af IT udviklingsteams i ind- og udland.

AKTUELT UDVIKLINGSSTADIE (ultimo 2018)

Box er designet og konstrueret i version klar til test. Forhåndsaftale med leverandør om produktion.

Lås: Prototype testet – modificeringer pågår

Interface: Producent fastlagt og aftale indgået om levering

Batteri: Prototype testet –modificeringer pågår.

App: Er udviklet til IOS. Android afventer.

Backend:Udviklet og testet.

API distributører: Mangler

Udbygning af koncept: Virksomheden forventer, at låsesystem hurtigt skal udvides med ombytningslåse til eksisterende post-/pakke bokse (plug-n-play) og hængelåse

SPARRINGSPUNKTER:

1. En Go to market strategi

Virksomheden ønsker sparring til en strategi for at kick starte markedet.

Løsningen leverer præcis det forbrugerne efterspørger mht convenience, men distributørerne skal være parate til at efterkomme de ønsker. Hvordan overbeviser virksomheden distributørerne? Virksomheden ønsker en debat om at skabe opmærksomhed omkring systemet hos interessenterne: forbrugere, distributører og webshops.

2. Forretningsmodel

Virksomheden driver et system, der gør pakkeleverancer lettere og mere fleksible for alle interessenter. Det er pakketrafikken, der skal drive omsætningen for virksomheden. Hvad synes panelet om, at betalingen sker ved en abonnementsordning betalt af brugerne for selve boksen? Er det relevant at overveje alternative løsninger?

Distributørerne sparer omkostninger til pakkeshop gebyr pr. pakke og de opnår fleksibilitet på køreplanlægning, især afhentninger kan de styre selv. Men de skal køre til flere adresser. Hvordan overbeviser virksomheden distributørerne om, at de skal afregne en beskeden klik afgift til systemejer? Er det relevant at overveje alternative løsninger?

3. Finansiering

Virksomhedens stiftere har selv finansieret udviklingen indtil nu med tilskud fra Innobooster programmet. Hvilke anbefalinger kan panelet komme med i forhold til det aktuelle kapital behov vedrørende testforløb, lancering og lønkroner til stiftere?

 

______________________________________________

Ide:

Virksomhedens idé er at digitalisere professionel fodboldtræning, så alle ungdomsspillere i verden har lige adgang til pro træning.

Virksomheden vil opnå dette ved i første omgang at skabe instruktionsvideoer med professionelle spillere.

På sigt er ideen at integrere AI teknologi i en app og udvikle en professionel virtuel træner.

Der er ca. 25 mio spillere under 18 år i verden, men langt de fleste af dem har i dag ikke adgang til professionel træning, fordi der kun findes et fåtal pro trænere, og de kan ikke fysisk træne alle de spillere der ønsker det.

Det er ambitionen på sigt at tilbyde brugerne teknisk, taktisk, fysisk og mental træning samlet på ét sted, det første og bedste professionelle online akademi.

Forretningsmodel og markedet:

Det vurderes at det globale marked for ekstra fodboldtræning (som købes ved siden af klubtræningen) til ungdomsspillere er på ca. DKK 2 mia.

Det er virksomhedens mål at tage en del af dette marked gennem en (freemium) subscription model hvor brugerne efter en periode med gratis adgang betaler en fast årlig pris for adgang til alle træningsprogrammer.

Det er variationer af denne model med ca. samme prissætning som virksomhedens få konkurrenter anvender.

Men det er velkendt at det er særdeles svært at konvertere gratis brugere til betalende og at opnå højere end 3% konvertering er uhørt.

Derfor er et af de strategiske spørgsmål om hvorvidt den rigtige forretningsmodel i stedet skal være indsamling af brugernes data (personlig, fysisk, teknisk etc) og sælge disse til klubber, agenter, sports brands o.lign., hvor denne data har værdi.

Vækstpotentiale / Mål:

Med 25 mio ungdomsspillere er markedspotentialet stort.

Produktet er digitalt og skalerbart til en kundegruppe, der er vant til at anvende smartphones.

Der findes i dag ikke et produkt eller brand der ’ejer’ træning af spillere.

Og talentudvikling samt ’scouting’ af talenter sker off line.

Det vurderes, at der er signifikant forretnings- og talentudviklingspotentiale i at digitalisere disse aktiviteter og endda gøre dem endnu mere effektive vha data. Data der fx kan fortælle spilleren hvordan han bør træne eller give klubber/scouts databaseret indblik i hvad der karakteriserer et talent og hvor der er uopdagede talenter henne.

Virksomhedens målsætning er at være det største og mest seriøse træningstilbud til alle ungdomsspillere og gøre pro træning tilgængeligt for alle og ikke forbeholdt de få heldige som i dag.

Virksomhedens mål er at have min. 600.000 brugere i 2022.

Team:

Teamet består af en CEO, en CTO på deltid, en advisor fra den professionelle fodboldverden, en advisor fra IT/Tech verdenen, samt 2 video/content producere med stor erfaring fra sportsverdenen.

Alle 6 medlemmer er medejere og 5 af de 6 har iværksættererfaring i større eller mindre grad.

Der findes ingen bestyrelse.

Økonomi:

Status:

Virksomheden har udviklet en iOS MVP app med to træningsprogrammer af professionelle fodboldspillere.

Videoerne i træningsprogrammerne er ren instruktion, dvs ingen anvendelse af teknologi.

Der er testet med ca. 100 brugere fra målgruppen med positiv feedback.

Der er aftaler med yderligere 3 professionelle spillere om deltagelse på app’en.

Virksomheden er ikke startet med udviklingen af teknologien, men arbejder på et road map.

Der er ingen omsætning i virksomheden.

Spørgsmål til panelet

Strategisk roadmap – prioritering af elementer

Forretningsmodel – hvem skal betale for produktet, hvornår skal de betale, hvad skal det koste og hvordan påvirker forretningsmodellen resten af strategien

Teknologi – skal teknologi være omdrejningspunkt i strategien og i så fald, hvor passer det ind i road map både teknisk og timingmæssigt

Partnerskaber – skal virksomhedens målsætning nås i samarbejde med partnere og i så fald hvilken type

Funding – hvordan skal fundingstrategi se ud, hvornår skal der rejses kapital, hvilken type investor er relevant

What’s missing – er der noget virksomheden overser, undervurderer, er nødt til at afdække e.lign for at have en chance

______________________________________________

Der foreligger et kæmpepotentiale i fødevarebranchen

Målet er at blive Danmarks mest inspirerende og nytænkende fødevarevirksomhed. En fødevarevirksomhed, der tilbyder markedets allerbedste fødevarer og de mest smagfulde produkter. Missionen er at fokusere på et segment til fordel for forbrugernes præferencer, hvilket er noget, de store mættede virksomheder ikke har et stort nok fokus på.

Rejsen er gået stærkt. Det startede med en levering af virksomhedens dressing til det lokale supermarked. 350 flasker. Blot to dage efter, var de 350 flasker udsolgt. Og så tog det for alvor fart. Efter få måneder blev flasken med dressing solgt til 43 forskellige forhandlere, heriblandt supermarkeder som Løvbjerg, Meny, SuperBrugsen, Kvickly, Spar og Min Købmand. Disse begyndte alle at tilbyde vores efterspurgte produkt til deres kunder. November 2017 kom en aftale med Dagrofa i hus; produktet skulle ind på KlikogKøb. Her blev ca. 4.000 flasker udsolgt på to uger. Oktober 2018 blev ca. 8.000 flasker leveret til Klik&Køb, hvor produkterne (nu tre forskellige) ligeledes har solgt godt. Kontakten til de fleste af landets supermarkeder er sket efter eget initiativ samt interesse. På baggrund af denne oprigtige interesse i virksomheden, er der blevet takket nej til et tilbud fra en landsdækkende kæde, da deres tilbud ikke matchede virksomhedens strategi.

Allerede fra start, er der brugt tid på at finde et produktionsfirma, der kan varetage produktionen af virksomhedens produkter. Kravene til en producent er kontante. Det skal være effektivt, billigt og fortroligt. Flere virksomheder har budt sig på banen. Både inden for og uden for Danmarks grænser. Ingen af disse levede op til forventningerne. Indtil her for nyligt, hvor den helt rigtige producent endelig er blevet fundet. Med den rette producent, kan al fokusset lægges på salg, marketing og udvikling.

Teamet består af idemanden bag, som i dag tager sig af alt fra, salg, marketing og alt andet – både på det operative samt det strategiske niveau. Derudover er der anset en kommunikationsmedarbejder på deltid.

Det bliver en fornøjelse at præsentere, hvad virksomheden – på den korte tid – har bygget op. Og endnu vigtigere, planen om at vækste virksomheden til en ambitiøs størrelse.

Spørgsmål til panelet

- Forretningsmodel:. Er forretningsmodellen konkurrencedygtig? Hvordan står vi i forhold til konkurrencen? Er der en overset vinkel? Er der noget vi burde gøre anderledes?

- Partnerskaber med supermarkedskæder: Hvad er en sikker strategi med supermarkedskæderne? Hvilken vinkel skal vi være stærke på? Hvordan skal vi forholde i forhold til bonus og markedsføringsbidrag? Evt. en prisstrategi.

- Forsyningskæde: Er vores forsyningskæde opbygget optimalt?

- Økonomi: Er virksomheden prissætning stærk nok. Tjener vi nok? Er virksomhedens lovgivningsmæssige, organisatoriske og finansielle struktur OK og hvordan kan den forbedres?

- Investering: Vil en investering på nuværende tidspunkt være en god idé?

- Advisory Board & Bestyrelse: Hvilke omkostninger er forbundet med ansættelse af et Advisory Board eller bestyrelse.

______________________________________________

Idégrundlag og historien bag virksomheden

Da M (den ene af stifterne) boede i udlandet fik hun serveret græshopper til aftensmad i et års tid. Hun var lidt usikker i starten og desuden også vegetar, men valgte at integrere sig og spise de knasede insekter. Da hun var hjemme igen spurgte lægen om hun var begyndt at spise røde bøffer, for hendes blodtal var endeligt steget (højere B12, jern og protein). Men det var selvfølgelig billerne og ikke bøfferne.

Efter endt insekt-studier 8 år senere møder M J (den anden af stifterne), som med sin erfaring fra sin første start-up (der ansætter kvinder i fængsel i Peru for en værdig løn, så de kan sende deres børn i skole osv.) samt business baggrund, er klar på at starte et nyt eventyr.

Målet er at ændre foragt til fornøjelse ved at udvikle smagfulde, nærende og appetitlige fødevarer med insektmel (altså uden synlige insekter).

Produkterne er til at starte med forskelligartede snacks, men vil senere hen også være alternativer til kød fx en plante- og insektfars eller en insektburger/kødboller osv. Der er stort behov for alternativer til det klimatunge kød som smager godt og er næringsrige.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Virksomheden satser primært på detail branchen og arbejder på at udvide hurtigt til Tyskland, England og andre europæiske lande, da mange forhandlere er begyndt at få interesse for insekt-baserede produkter. Hurtighed er nøglen, da der findes konkurrenter med lignende produkter – men som ved nær-mere test sjældent smager ligeså godt. Derfor skal forhandlerne smage vores først og høre vores historie samt tilbydes en konkurrencedygtig pris.

Vækstpotentiale/mål

Der anslås at være mindst 1 million ”flexitarer” i Danmark – mennesker der aktivt vil nedbringe deres kødforbrug, og det er en globalt voksende tendens. Når man i stigende grad vælger en mere vegetarisk livsstil, er det ikke ligetil at få dækket sine ernæringsbehov eller få smagen af umami, som man kender det fra kød, men det kan insekterne klare. Virksomheden har et mål om at omsætte for 20 millioner DKK i 2021.

Ledelse og team

Stifterne er uddannet inden for hhv. bæredygtigt landbrug med speciale i insekter og business med speciale i socialt entreprenørskab. Stifterne arbejder passioneret for at ændre ved negative forbruger-holdninger til insekter gennem viden, smagsprøver og kommunikation.

M – Fungerer som Innovation & Produkt Direktør – ansvarlig for produktudvikling, produktion og pt også salg.

J – Fungerer som adm. direktør – ansvarlig for at holde det overordnede overblik, administration, og pt også markedsføring/kommunikation.

Begge er ansvarlige for vidensformidling og vil i højere grad begynde at blande sig i den offentlige debat med de mest tidspresserende emner.

Ma – grafisk design praktikant (udvikler videre på det arbejde som vores ansatte grafiker har lavet tidligere).

I – ernæringsstuderende praktikant (laver næringsberegninger, udvikler opskrifter og koordinerer events).

Bestyrelse

Virksomheden leder pt. efter et Advisory Board eller Bestyrelse.

Økonomi/finansiering

Virksomheden har omsat for 1,2 mio DKK på ca. halvandet år. Vi har fået et konvertibelt lån på 400.000 DKK for en 10 mio. DKK valuation. Vi har modtager 300.000 fra Innovationsfonden. Lige nu bruger vi flere penge end vi tjener - målet er break-even i Q1 2019.

Status på udviklingsstadie

Vi har to produktserier på markedet, vi har udviklet et meget lækkert knækbrød (som ikke er i produktion endnu) og vi udvikler på en ”insekt-bøf” sammen med Teknologisk Institut. Det har været kompliceret og dyrt at skalere fra håndlavet til fabrikslavet, hvilket har kostet os en del ressourcer og tid – fx har vi været utilfredse med kvaliteten, der er blevet underleveret osv. Derfor er vi usikre på hvilke og hvor mange forskellige produkter, vi skal satse på. Vi er gået videre i at komme med i Katapult Acceleratoren og IKEA Bootcamp – begge muligheder er noget vi overvejer.

Virksomheden har også påbegyndt et samarbejde med en NGO om at støtte insektfarmere i Cambodja, der på længere sigt skal give adgang til billigere råvarer for virksomheden.

Spørgsmål til panelet

Virksomheden søger sparring for at kunne realisere deres potentiale bedst muligt - øge salget og komme videre til det næste niveau - herunder internationalt.

- Internationalisering af salget - hvilken forretningsmodel og go to market strategi er mest optimal til nye markeder?

- Hvordan kan vi bedst mulig optimere vores tid og produktionsproces fremadrettet - herunder fra- og tilvalg af produkter?

- Hvordan sikrer vi kapital til udviklingen de næste 1½ år?

- Hvordan skal virksomheden bedst muligt bruge sine strategiske partnerskaber?

- Hvordan kan vi gøre vores organisation/team stærkere? Hvordan skal vi struktureres fremadrettet?

______________________________________________

Idégrundlag

Leverandør af tørvejr og kraner til byggebranchen. For de samme penge, som der normalt anvendes til kraner, interimsafdækning og udtørring, leverer virksomheden 100% afskærmning fra vejrliget på hele byggepladsen, samt 12/24 tons krandækning på hele arealet. Virksomheden opfatter sig selv som byggebranchen nye universal-værktøj, der nedbringer projekt-risikoen, reducerer tidsplanen, øger kvaliteten, forbedre arbejdsmiljøet og åbner døren for rational produktion med miljøvenlige organiske materialer.

Forretningsmodel, kunder, markedet, konkurrenter

Virksomheden besidder unik teknisk know-how som muliggør udvikling, produktion, montage og drift af disse strukturer. Kunderne er bygherrer, totalentreprenører og hovedentreprenører på store byggeprojekter (>100 mill Dkr) eller konstruktionsopgaver indenfor windpower og petrokemiske anlæg. Alene i DK er der i dag +600 nybyggeri-projekter, hvor produktet vil skabe nye, forbedrede rammebetingelser på alle niveauer i byggesagens værdikæde. Produktet er patenteret og der er via kammeradvokaten gennemført profylakse undersøgelser, som dokumenterer at ingen andre kan levere denne ydelse.

Vækstpotentiale/mål.

Et realistisk mål for omsætningen i DK er at øge den fra de nuværende 15 mio. kr. til 150-200 mil pr år, hvilket kan opnås ved en markedsandel på under 5 % af de igangværende byggesager. Der skal investeres i grej for over 500 mill for at nå denne omsætning. Vækstpotentialet for Skandinavien/Nordeuropa er ikke vurderet konkret, men det er stort. Der er en ambition om at udrulle konceptet internationalt, men forretningsmodellen er ikke overvejet i detaljer

Ledelse og team

Direktionen består af de 2 founders, som tilsammen besidder kompetencerne til udvikling, produktion, ledelse og salg. Der er til ledelsen tilknyttet en montage- og drifts-leder, som har en ejer-andel. 3 eksterne investorer bidrager med kompetencer indenfor finansiering, venturekapital, ledelse og seed-kapital.

Bestyrelse (evt. behov for bestyrelse, drøftelse af bestyrelse og bestyrelsesopgaver m.v.)

Bestyrelsen består udelukkende af direktionen, samt investorerne.

Status på udviklingsstadie (ift. produkt, marked, finansiering mv.)

Produktet er færdigudviklet til et niveau, hvor der kan skabes den nødvendige omsætning til organisk vækst. Der er stadig et betydelige katalog af udviklingsmuligheder, som skal prioriteres. Markedet er langsomt under udvikling. Det er en konservativ branche, virksomheden leverer til, men hvert gennemførte projekt, skaber forøget opmærksomhed på produktet. Der er hentet ca 10 mill i ekstern egenkapital siden 2016. Aktivet er lånefinansieret ved Vækstfonden, bank og leasing.

Spørgsmål til panelet

Med udgangspunkt i en antagelse om at virksomheden fortsat kan få projekter/omsætning i fornødent omfang:

Skal den tålmodige strategi med organisk vækst ændres?

Er det et reelt alternativ at skaffe kapital i et omfang, som muliggøre en storskala udrulning i DK og Skandinavien?

Hvordan får vi kunderne/branchen til at forstå og handle på, at der kan tjenes flere penge på byggeri ved anvendelse af vores løsning – og endda med færre risici ift. økonomi, planlægning og tidsplaner?

______________________________________________

Virksomheden har et færdigudviklet isoleringsmateriale, der har gode tekniske egenskaber, og som kan anvendes i en bred vifte af byggerier. Produktet performer bedre end andre alternativer i forhold til bæredygtighed. Bæredygtigheden er testet af en af de mest ambitiøse certificeringsordninger i verden. Der er et øget pres på byggebranchen for at sænke CO2-aftrykket fra byggematerialerne, et øget fokus på sunde materialer, der giver et godt indeklima, og på at skabe løsninger der kan indgå i den cirkulær økonomi. Produktet kan bidrage til alle disse fremstormende dagsordener, da det performer højt på alle disse parametre - uden at gå på kompromis med de tekniske egenskaber.

Virksomheden drives af de to unge ejere, der har en teknisk og strategisk uddannelse og erhvervserfaring. De danner team omkring den daglige drift, kapitalrejsning, kundekontakt, etc. Der er flere udviklings- og optimeringsprojekter i gang i samarbejde med eksterne konsulenter, som ejerne har rejst midler til gennem forskellige fonde.

Isoleringsproduktet produceres ved at virksomheden opkøber en råvare, som de sender til en fabrik ejet af en produktionsvirksomhed, der omdanner det til isolering. Aftalen med produktionsvirksomheden er fleksibel, sådan at virksomheden kan producere løbende og i små mængder afhængigt af efterspørgsel. Når efterspørgslen er tilstrækkelig stor, kan virksomheden købe eget produktionsanlæg. Virksomheden står selv for alt salg, hvor de primære kanaler er hjemmeside, messer, networking til arrangementer om bæredygtigt byggeri og opsøgende salg.

Isoleringsproduktet har potentiale for at få store markedsandele nationalt og siden internationalt. Råvaren er tilgængelig i store mængder i det meste af verden, og virksomheden ser et stort vækstpotentiale. Virksomheden arbejder desuden med produktudvikling af nye produkter som f.eks. akustikløsninger og andre bæredygtige produkter til byggeriet på baggrund af med udgangspunkt i samme råvare, som kan bidrage til virksomhedens vækst.

Virksomheden har i dag en stram økonomi, men har flere interesserede investorer på sidelinjen. Virksomheden overvejer at etablere en bestyrelse i løbet af 2019, og vejledes i dag af kyndige folk i ejernes netværk.

Produktet er færdigudviklet, men produktionen mangler stadig at blive optimeret for at få prisen ned i et konkurrencedygtigt leje. Der er nogen kendskab til produktet på markedet, men markedet er meget trægt i forhold til at vælge ukendte løsninger. Planlægningshorisonten for store byggerier, som vi håber at kunne sælge ind til på sigt, er ofte flere år. Dertil kommer at prisen for produktet på nuværende tidspunkt er flere gange dyrere end konkurrenternes, så har kunderne indtil videre været private, idealistiske kunder til enfamilieshuse eller sommerhuse. Virksomheden søger derfor nye salgskanaler og strategiske partnerskaber, der kan bidrage til at få produktet bredt ud på markedet. Produktet har været på markedet siden sommeren 2018.

Spørgsmål til panelet

Go-to-market-plan: Hvordan etableres et nyt bæredygtigt produkt på et konservativt marked? Hvilke partnerskaber vil virksomheden kunne indgå i for at åbne op for nye salgskanaler?

Strategi for værdiopbygning og -beskyttelse: Hvordan beskyttes produktet og virksomheden position i værdikæden? Dette med henblik på en opbygning, der er optimeret til et muligt salg af virksomheden eller produktrettigheder på længere sigt.

Kapitalrejsning: Virksomheden er snart klar til at tage eksterne investeringer ind. Hvilke investorer skal virksomheden tage ind og på hvilke vilkår?